項(xiàng)目背景：

某集團(tuán)有限責(zé)任公司是中國(guó)目前規(guī)模最大、煤種最全、煤質(zhì)優(yōu)良的煉焦煤生產(chǎn)企業(yè)，集團(tuán)公司地跨7個(gè)地級(jí)市的25個(gè)縣市區(qū)，現(xiàn)有99座煤礦、能力1.59億噸/年，28座選煤廠、入洗能力9385萬噸/年， 5座焦化廠，產(chǎn)能1060萬噸/年;8座燃煤電廠裝機(jī)容量3368MW，在崗職工近20萬人。2013年7月入選財(cái)富世界500強(qiáng)第403位，是國(guó)家規(guī)劃的14個(gè)大型煤炭基地骨干企業(yè)之一，是中國(guó)最大焦煤生產(chǎn)企業(yè)和煉焦煤市場(chǎng)的主供應(yīng)商，是全國(guó)第二家煤炭產(chǎn)量過億噸、銷售收入超千億元的“雙億”級(jí)煤炭企業(yè)。

在煤炭行業(yè)日趨低迷的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和背景下，該集團(tuán)內(nèi)部管理問題凸顯，主要體現(xiàn)在：

1. 管理思維：偏重行政管理，管理思維與發(fā)展思路不匹配，影響焦煤集團(tuán)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn);

2. 管理效率：影響組織效率發(fā)揮的主要因素包括組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系、管理流程、評(píng)價(jià)激勵(lì)、信息化、企業(yè)文化;

3. 組織效率：管理體系各個(gè)模塊建設(shè)不夠完善，影響組織效率發(fā)揮的因素依然存在;

4. 產(chǎn)業(yè)協(xié)同：開始推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但戰(zhàn)略推進(jìn)過程中，總部精力還是更多的聚焦于煤炭產(chǎn)業(yè)，對(duì)于整體協(xié)同及非煤產(chǎn)業(yè)重視度不夠;

5. 發(fā)展方式：如何堅(jiān)持資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)并舉?

6. 經(jīng)營(yíng)手段：現(xiàn)階段仍重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，資本經(jīng)營(yíng)手段單一，還需進(jìn)一步豐富經(jīng)營(yíng)手段，提升資本經(jīng)營(yíng)能力;

項(xiàng)目成果：

《某集團(tuán)集團(tuán)管控體系梳理報(bào)告》

《某集團(tuán)集團(tuán)總部功能定位》

《某集團(tuán)集團(tuán)管控模式設(shè)置》

《某集團(tuán)集團(tuán)管控組織結(jié)構(gòu)方案》

《某集團(tuán)集團(tuán)管控管理流程》

《某集團(tuán)集團(tuán)管控責(zé)權(quán)體系》

《某集團(tuán)集團(tuán)管控法人治理》

《某集團(tuán)集團(tuán)管控業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系》

項(xiàng)目效果：

某煤炭集團(tuán)依托仁達(dá)方略集團(tuán)管控體系全案，建立、健全并優(yōu)化了其集團(tuán)管控體系，有利地加強(qiáng)了對(duì)二級(jí)公司的治理，組織結(jié)構(gòu)能夠有力地承接集團(tuán)戰(zhàn)略，管理流程更加清晰，責(zé)權(quán)體系進(jìn)一步完善，為在行業(yè)低迷的市場(chǎng)環(huán)境中需求突破奠定了基礎(chǔ)。