項(xiàng)目名稱：某電力獨(dú)資子公司“管控模式”咨詢案例

項(xiàng)目時(shí)間：2009年5月—9月

項(xiàng)目背景：

H有限責(zé)任公司為H總公司的獨(dú)資子公司，是其在天然氣及發(fā)電業(yè)務(wù)領(lǐng)域的唯一投資主體。海油氣電公司于2002年12月4日正式注冊(cè)成立，注冊(cè)資本9億元人民幣,是國(guó)內(nèi)第一家獨(dú)立經(jīng)營(yíng)天然氣及發(fā)電業(yè)務(wù)的企業(yè); 氣電公司已經(jīng)發(fā)展為擁有十二家權(quán)屬公司(八家控股公司，四家參股公司)，五個(gè)項(xiàng)目組，一個(gè)派出辦事處的投資公司。

關(guān)鍵問題：

H公司正處于快速發(fā)展期，迫切需要建立相應(yīng)的管理控制模式;

權(quán)屬公司的法人治理結(jié)構(gòu)尚需完善，沒有建立規(guī)范的外派董事管理體系，外派人員的管理尚需完善;

總公司目前對(duì)氣電公司的考核辦法沒有很好地反映氣電公司的戰(zhàn)略定位;

對(duì)權(quán)屬公司的績(jī)效考核體系需要進(jìn)一步完善，權(quán)屬公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒有很好地和激勵(lì)機(jī)制掛鉤;

考核指標(biāo)值需要不斷積累;

基礎(chǔ)管理工作需要提高;

解決方案：

建立了管理模式的核心思路，即氣電公司定位在戰(zhàn)略管理、投資管理、人力資源、業(yè)務(wù)開發(fā)、管理支持五大中心的基礎(chǔ)上，增加經(jīng)營(yíng)管理職能;權(quán)屬公司作為生產(chǎn)中心運(yùn)營(yíng);更側(cè)重于實(shí)施層面;

提出了管理模式的主要建議，即對(duì)于控股公司，建議采取戰(zhàn)略型的管理模式;對(duì)于參股公司，建議氣電公司采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理模式，通過外派人員積極參與其重大經(jīng)營(yíng)決策;

明確了氣電公司與權(quán)屬公司的權(quán)責(zé)劃分;

建立了權(quán)屬公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，完成總公司暫行辦法調(diào)整建議、權(quán)屬公司績(jī)效考核管理制度編制、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用方案、績(jī)效考核流程、使用手冊(cè)等文件的制定。

客戶評(píng)價(jià) ：

項(xiàng)目完成的很出色，咨詢師在各個(gè)方面都表現(xiàn)的很專業(yè)。