項目背景：

客戶為一家國內(nèi)大型證券公司，沿用了國企的考核薪酬制度(即：以工齡為導(dǎo)向，不以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，與企業(yè)戰(zhàn)略對人才的要求不符;薪酬中與業(yè)績相關(guān)部分比例過小，而且平均主義嚴重，與企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展要求不符;管理人員崗位工資僅以級別劃分，沒有體現(xiàn)同一級別不同崗位的不同價值;崗位工資與職稱相聯(lián)系，與評聘分開相矛盾)，未能結(jié)合證券行業(yè)的實際情況，建立適當(dāng)、有效的考核和薪酬激勵規(guī)范，員工動力、壓力不足，正向激勵與負向激勵不對稱，績效考核不清，實際激勵作用弱化。 因此，該公司計劃首先建立績效管理系統(tǒng)，為實現(xiàn)競爭性薪酬體系奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵問題診斷：

方案設(shè)計的出發(fā)點(咨詢項目目標)

*為實行激勵性薪酬體系提供依據(jù);

*通過績效管理促進員工績效水平的提高，最終整體上提高公司和員工的素質(zhì);

*將績效管理作為各項業(yè)務(wù)的核心環(huán)節(jié);

*關(guān)注未來，提升績效，評價標準與組織結(jié)構(gòu)的目標相掛鉤;

*將績效考核的短期結(jié)果與員工素質(zhì)的長期發(fā)展相結(jié)合。

推薦方案：

建立國際上先進的關(guān)鍵業(yè)績指標考核與素質(zhì)模型相結(jié)合的管理系統(tǒng)。

首先，明確公司的戰(zhàn)略目標、策略

*在三年內(nèi)完成公司的全面轉(zhuǎn)型，成為國內(nèi)專業(yè)化管理水平領(lǐng)先的證券公司，業(yè)務(wù)量進入中國證券行業(yè)的前五名;

*堅持策略聯(lián)盟的理念、堅持專業(yè)化管理業(yè)務(wù)……

*確保員工的優(yōu)秀工作得到相應(yīng)的報酬;

*……

其次，由上到下分解目標，將公司、部門的目標通過逐層分解和必要的轉(zhuǎn)化到達各個職位，從而建立職位KPI指標集。

第三，通過管理診斷、企業(yè)文化診斷建立公司整體素質(zhì)模型，結(jié)合職位的要求分解出各個職位的素質(zhì)詞典。

第四，將各個KPI與素質(zhì)模型相結(jié)合，形成績效評價促使管理水平提高和員工素質(zhì)提高的“績效管理系統(tǒng)”。

系統(tǒng)的效用：

1、提高員工的主動性;

2、具有將一個員工的績效與其他員工的績效相互參照的更強的透明度;

3、提供更豐富的關(guān)于整個組織機構(gòu)的相應(yīng)部門的目標的信息，因而可以使員工更能理解其個人的工作目標是如何與集體的目標相聯(lián)系的;

4、該系統(tǒng)考慮到了主管如何支持、授權(quán)于員工，使其提高績效;

5、提高組織的績效;

6、系統(tǒng)也可以幫助績效差的員工改進工作;

7、系統(tǒng)強化組織的價值;

8、持續(xù)性地提供有關(guān)組織和部門的目標的信息，進而可以幫助員工定期地反省其個人的目標以更好地與全局的目標相配合;

客戶評價：

由于人力資源項目的實施效果完全達到甚至超出客戶預(yù)期，客戶增項委托仁達方略公司開展企業(yè)文化咨詢(在施)，同時聘任仁達方略王吉鵬先生為公司績效考核委員會外部專家。 另外，經(jīng)客戶方推介，南方證券公司、中科信證券等都曾與仁達方略探討合作事宜。