自2005年國資委下發(fā)《關(guān)于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》以來，雖已有近8年的時間，但通過仁達方略最近的一份調(diào)查發(fā)現(xiàn)：央企的企業(yè)文化建設(shè)似乎已經(jīng)走進了一條“死胡同”，走不來出了。原因何在?仁達方略認為，以下四大問題阻礙了央企的企業(yè)文化建設(shè)之路。

問題一：企業(yè)文化建設(shè)理論缺乏創(chuàng)新

在世界多極化和經(jīng)濟全球化的新形勢下，央企企業(yè)改革進入關(guān)鍵時期，進行企業(yè)文化建設(shè)的理論創(chuàng)新是做好央企企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵點。

但目前談?wù)撗肫笃髽I(yè)文化的文章和書籍，大都從案例入手，談的是央企企業(yè)文化建設(shè)的細節(jié)、做法，細品之下，其關(guān)于央企企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容模糊，邏輯不清，對央企企業(yè)文化的特點認識不到位，更缺乏理論高度。因此，在某種程度上，我們可以說央企企業(yè)文化理論落后于實踐，這也是制約央企企業(yè)文化建設(shè)的根本問題，須盡快解決。

問題二：企業(yè)文化建設(shè)不能踏踏實實“回爐”

仁達方略服務(wù)央企的過程中，很多企業(yè)文化建設(shè)者都會提出這樣的疑問：文化理念體系我們也有了，口號我們也喊了，司歌我們也唱了，標(biāo)幅我們也貼了，員工活動我們也搞了，所有與文化建設(shè)有關(guān)的事項我們都認認真真地做了，但為什么我們企業(yè)的業(yè)績、核心競爭力都沒有變化呢?下一步我們的企業(yè)文化該如何建設(shè)?產(chǎn)生這些疑問的原因有三方面。

一是企業(yè)的文化理念體系缺乏針對性。因沒有經(jīng)過企業(yè)價值導(dǎo)向的論證，央企的文化理念體系無法擔(dān)當(dāng)傳承基因、引領(lǐng)方向的作用，員工不知道這樣的體系樹立后對企業(yè)的經(jīng)營管理意味著什么。

二是理念體系沒有說清“如何做”。例如某著名鋼鐵公司的創(chuàng)新理念：“今天永遠是明天的起點”，員工看到，會想到創(chuàng)新嗎?應(yīng)該在哪些方面、如何創(chuàng)新?再看責(zé)任理念：“在崗一分鐘，敬業(yè)六十秒”，同樣空洞，看了之后仍不知如何負責(zé)任，等于沒說。團隊理念更是如此，“像鋼絲繩一樣擰成一股勁”。把這樣的理念傳遞給員工，員工只能不知所措，誰知道如何與別人“擰成一股勁”?還有些諸如團結(jié)拼搏等理念，雖具備一定的指導(dǎo)性，但指導(dǎo)方向不明確，員工搞不清楚要團結(jié)起來跟誰拼、怎么拼?

三是對于理念體系“落地”的理解不夠，很多央企的理念體系“落地”規(guī)劃或步驟多數(shù)都集中在“宣貫”上，缺乏真正的“能力績效”提升規(guī)劃和措施，導(dǎo)致員工覺得企業(yè)文化與自己聯(lián)系不大。

面對這些問題，央企的企業(yè)文化建設(shè)者應(yīng)針對現(xiàn)狀重新進行全面的企業(yè)文化診斷評估，了解企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)文化的實際狀況。然后，根據(jù)診斷結(jié)果重新提煉符合企業(yè)和行業(yè)特色的核心價值觀念體系和理念等，制定真正的“能力績效”提升規(guī)劃和措施。

問題三：組織體制“先天不足”

央企其實并不是市場中真正意義上的企業(yè)，而是一種“類企業(yè)”。經(jīng)過多年改革，央企已基本退出競爭性行業(yè)，收縮在基礎(chǔ)性行業(yè)，這些行業(yè)因歷史原因長期為央企所控制，形成了超大型自然壟斷企業(yè)。此外，央企還被賦予了較多行政性職能，有的代表政府，有的代表行業(yè)。最為突出的一點是，央企與其管理者都有行政級別。

央企組織體制的“先天不足”問題，短時間內(nèi)無法徹底解決，但也有一些改善的方法。

一是盡量完善央企的法人治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范公司股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理者的權(quán)責(zé)，完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的聘任制度。股東會決定董事會和監(jiān)事會成員，董事會選擇經(jīng)營管理者，經(jīng)營管理者行使用人權(quán)，并形成權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和經(jīng)營管理者之間的制衡機制。

二是妥善解決企業(yè)文化與實際工作“兩張皮”的問題。首先要清晰全員對于企業(yè)文化的認識，其次要有組織保證，有適當(dāng)?shù)墓ぞ?、方法論來開展工作?？梢钥隙ǖ氖?，企業(yè)文化絕對不是企業(yè)文藝，不是幾次活動就能頂替企業(yè)文化建設(shè)工作的。

問題四：企業(yè)文化缺乏轉(zhuǎn)化

面對高權(quán)力距離指數(shù)的央企，文化的形式需要發(fā)生逆轉(zhuǎn)。權(quán)力距離指的是一個社會中的人群對權(quán)利分配不平等這一事實的接受程度。接受程度高的國家，社會層級分明，權(quán)力距離大;接受程度低的國家和民族，人和人之間比較平等，權(quán)力距離則小。一些亞洲國家的權(quán)力距離普遍比西方國家的權(quán)力距離要大，這一點從溝通方式上也能看出來。中國人說話的最大特點就是“不明言、善點撥”，只有聽話者足夠重視講話者的深層意思，溝通才能有效進行，這要求講話雙方都要有足夠的時間來揣測對方背后的意思。在央企中，這種權(quán)力距離體現(xiàn)地更為“淋漓盡致”。

文化是一種力量。不適合的文化對一個組織有著致命的殺傷力，而優(yōu)秀的文化卻可以讓它煥發(fā)新的生命。改變一個組織的文化有多難，也許改換一下說話的方式就有效了。變革一個組織的文化的作用有多大，它甚至可以避免飛機失事!

大韓航空原來一直是全球空難率較高的航空公司。為此，美國國家交通安全委員會對此事進行調(diào)查，調(diào)查結(jié)果讓人驚詫不已：大韓航空事故頻發(fā)的“罪魁禍?zhǔn)住薄n國人的高權(quán)力距離!高權(quán)力距離導(dǎo)致了大韓航班的溝通不暢。如副駕駛想說，“今天天氣很差”，若直接把情況說明，機長會根據(jù)實際情況進行判斷，并作出決策。但由于權(quán)力距離大，副駕駛怕說錯話給上級留下不好印象，會繞彎子說：“今天天氣沒有昨天好”。這樣在面臨緊急情況時，機長要同時處理很多信息，如果彎子再繞大一點，機長可能當(dāng)作不重要信息過濾了。因此，大韓航空在面對緊急情況時，由于權(quán)力距離過大造成溝通不暢，致使飛機事故頗多。

而后，大韓航空邀請了德爾塔航空公司的戴維·格瑞博管理運營。格瑞博將大韓航空公司的工作語言變?yōu)橛⒄Z，每位駕駛員要想繼續(xù)任職，必須做到英語流利。由于英語本身表達直接，很容易將關(guān)鍵意思說清楚，機長也能把最關(guān)鍵的信息聽清楚，在緊急情況時就能快速處理問題。自此，大韓航空公司很快轉(zhuǎn)變成世界一流的航空公司。

大韓航空的例子體現(xiàn)了文化對于一個組織的重要作用。任何問題首先要找到文化根源，要通過激發(fā)文化本身的力量來解決問題。大韓航空并非不重視文化，相反，他們是將一種不適合大韓航空的高權(quán)利距離文化滲透得過于深入，從而導(dǎo)致溝通不暢，造成高空難率與高飛機損失率。針對導(dǎo)致出現(xiàn)問題的文化根源，文化的形式需要發(fā)生逆轉(zhuǎn)，文化的力量需要訴諸于技巧。正如格瑞博的管理舉措于大韓航空而言，實為對癥下藥之舉。