企業(yè)目標(biāo)，有個高大上的詞，叫戰(zhàn)略。什么是企業(yè)戰(zhàn)略呢？戰(zhàn)略是指一種從全局考慮謀劃實現(xiàn)全局目標(biāo)的規(guī)劃，而企業(yè)戰(zhàn)略就是在企業(yè)一個自上而下的整體性規(guī)劃過程。那么，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需不需要戰(zhàn)略呢？答案不是那么確定，因為按一般認(rèn)識與約定，企業(yè)戰(zhàn)略至少是指三年后的目標(biāo)。而對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，更為現(xiàn)實的是需要考慮1個月后，3個月后，6個月后，最多1年我需要實現(xiàn)的目標(biāo)，甚至在技術(shù)發(fā)展與支持下，一些初創(chuàng)企業(yè)可能3個月一換產(chǎn)品或市場。所以說，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)中期的企業(yè)，仁達(dá)方略認(rèn)為他們需要的不是戰(zhàn)略，而是目標(biāo)管理。

管理大師德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。

在上面這段話中，我們能夠看到清晰的管理脈絡(luò)，即從使命到組織目標(biāo)，從組織目標(biāo)到部門目標(biāo)，從部門目標(biāo)再到個人目標(biāo)。在這個分解的過程中，創(chuàng)業(yè)者逐步清晰了方向、思路、市場、資源，形成了經(jīng)營管理能力。目標(biāo)是從上自下的，計劃就是從下自上的。各部門、個人根據(jù)所定目標(biāo)，排出如何實現(xiàn)目標(biāo)的計劃，并且根據(jù)計劃去執(zhí)行。目標(biāo)分解會是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的工作核心，但計劃的重要性往往會被忽視，因為這時候企業(yè)管理者會認(rèn)為結(jié)果是最重要的，我管你怎么實現(xiàn)的，先做了再說，其實每件事在執(zhí)行的時候都是有計劃的，只不過受計劃的大小、時間的長短的影響，好多計劃只是隱形計劃。目標(biāo)分解與計劃實現(xiàn)兩項工作最終能讓創(chuàng)業(yè)者從個人能力向企業(yè)能力轉(zhuǎn)變，從“作坊”到“企業(yè)”。

在對目標(biāo)實現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行考核、評價與獎懲，這對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，更像是一個企業(yè)文化的問題，而不是人力資源問題。因為無論是搭建考核、評價與獎懲的激勵體系，還是用搭建的體系去執(zhí)行，都有著巨大的管理成本。這種成本會讓創(chuàng)業(yè)者自發(fā)自覺的來抵制，＂簡單粗暴＂或許是創(chuàng)業(yè)階段最有效最成本的方式。小米說，我沒有績效考核！

但是，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，仁達(dá)方略認(rèn)為，在目標(biāo)與計劃上，怎么投入都不過。