看到中冶科工集團(tuán)以“聚焦主業(yè)”戰(zhàn)略為引領(lǐng)的扭虧增盈管理這個(gè)案例，首先替他們感到高興，表示祝賀；同時(shí)也希望有更多的企業(yè)能夠像他們一樣，在新常態(tài)下實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。但是，話不說(shuō)不清，理不辯不明。案例是動(dòng)態(tài)、鮮活、多變的，而隱藏其后的規(guī)律則基本是是永恒不變的，想成功的企業(yè)學(xué)習(xí)，如果只看表而不見(jiàn)里，盲目地照抄照搬；知其然而不知其所以然，就會(huì)東施效顰，傷害企業(yè)。傳播企業(yè)成功之道，必須搞清楚成功背后的規(guī)律。

理論界有個(gè)說(shuō)法叫做有限理性，就是說(shuō)企業(yè)在做戰(zhàn)略決策的時(shí)候，或者是進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究的時(shí)候，都會(huì)去做詳盡的論證分析，得出一個(gè)可行的結(jié)論，看上去是理性的選擇和決策，但實(shí)際上極有可能陷入有限理性的困境，即只是一種局部范圍內(nèi)的自認(rèn)為可行。比如我們看到房地產(chǎn)行業(yè)盈利能力強(qiáng)，就去做房地產(chǎn)，這基本就是有限理性，因?yàn)榉康禺a(chǎn)賺錢，問(wèn)題是你能不能賺到錢，還有就是房地產(chǎn)賺錢，你也能賺到錢，問(wèn)題是你該不該去賺房地產(chǎn)的錢。中冶科工集團(tuán)介入到造紙等行業(yè)，在此之前必然是有一個(gè)過(guò)程詳盡、論據(jù)充分的論證，但是這個(gè)論證本身可能就是是有問(wèn)題的，犯了有限理性的錯(cuò)誤。道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)樽鳛榭乒ぜ瘓F(tuán)，背離自身的核心能力，遠(yuǎn)離優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈，去做造紙等業(yè)務(wù)無(wú)論從產(chǎn)業(yè)選擇、價(jià)值鏈組合還是商業(yè)模式，都脫離了企業(yè)的本質(zhì)業(yè)。實(shí)際上中冶科工集團(tuán)所做的增效的工作，在擺脫所謂“三座大山”方面，歸根結(jié)底就是從戰(zhàn)略上回歸了企業(yè)常識(shí)，回歸了企業(yè)本質(zhì)。

細(xì)讀中冶科工集團(tuán)的案例，結(jié)合仁達(dá)方略管理咨詢公司最新的研究，我們可以輸出以下觀點(diǎn)：

首先，從戰(zhàn)略上看，企業(yè)要有合理的產(chǎn)業(yè)組合，不能以單純的利潤(rùn)追求為導(dǎo)向，哪個(gè)產(chǎn)業(yè)賺錢就介入哪個(gè)產(chǎn)業(yè)，而無(wú)視行業(yè)自身的規(guī)律和企自身業(yè)的能力。這方面仁達(dá)方略有一個(gè)“集團(tuán)定位”的研究成果，簡(jiǎn)單說(shuō)中冶科工集團(tuán)就是從產(chǎn)業(yè)集團(tuán)過(guò)快地過(guò)渡成為產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)，從而力有不逮，只能退回來(lái)重新開(kāi)始。目前的“四粱八柱”戰(zhàn)略，仍然有可能是結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略，而不完全是戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，建議中冶科工再深入論證，務(wù)求更加精準(zhǔn)有效。

其次，從業(yè)務(wù)本身來(lái)看，比如企業(yè)做了減員、資金控制、集團(tuán)管控等等管理工作，這些管理舉措對(duì)企業(yè)增效起到了十分積極的作用。但事實(shí)上，人不能渴了再去喝水，很多基礎(chǔ)管理不能因?yàn)槠髽I(yè)陷入了虧損才去做，應(yīng)該是每時(shí)每刻都要做，不論是盈利的時(shí)候，還是虧損的時(shí)候。在經(jīng)過(guò)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的舊常態(tài)之后，企業(yè)要從原來(lái)習(xí)慣于粗放式、經(jīng)驗(yàn)式、自我陶醉式的管理中猛醒過(guò)來(lái)，無(wú)論舊常態(tài)、新常態(tài)，企業(yè)都應(yīng)該樹(shù)立理性的、科學(xué)的管理意識(shí)，切實(shí)把握管理規(guī)律和原則，恭而行之。現(xiàn)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)了，各方面面臨的壓力都很大，中國(guó)企業(yè)在管理上曾經(jīng)一味地向美國(guó)學(xué)習(xí)，向國(guó)外學(xué)習(xí)，盲目崇拜，一味地造英雄，現(xiàn)在潮水退了，露出了企業(yè)的本質(zhì)，才知道原來(lái)的管理模式有多盲目，有多粗放。管理也是生產(chǎn)力，這一判斷在當(dāng)下具有更加特殊的意義。

第三，企業(yè)不能等經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，才去想怎樣做戰(zhàn)略調(diào)整，才去想怎么才能改善管理水平。企業(yè)在管理上應(yīng)該時(shí)刻戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，時(shí)刻如履薄冰。我經(jīng)常講的一句話是：經(jīng)營(yíng)解決“多和少”的問(wèn)題，管理解決“生和死”的問(wèn)題。我們很多企業(yè)經(jīng)常為了“多少”，為了追逐利潤(rùn)，而忽略了“生死”。好在中冶科工集團(tuán)做出了這樣一個(gè)榜樣，拋棄了“多少”的桎梏重新煥發(fā)了生機(jī)，希望我們更多的企業(yè)能夠早日認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。

作為企業(yè)，盈利是首要使命，然而大部分央企除此以外還承擔(dān)了特定的國(guó)家使命。比如中糧，承擔(dān)了國(guó)家糧食安全戰(zhàn)略使命，但是他們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理上也是一度處于產(chǎn)業(yè)組合混亂的狀態(tài)，為了盈利，并購(gòu)了很多和主業(yè)關(guān)系不大的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，現(xiàn)在終于認(rèn)清了問(wèn)題，重新調(diào)整了戰(zhàn)略和架構(gòu)。對(duì)于中冶科工來(lái)說(shuō)，是中國(guó)鋼鐵工業(yè)的開(kāi)拓者和主力軍，承擔(dān)了相應(yīng)的國(guó)家使命，結(jié)果為了賺錢介入造紙業(yè)，盲目兼并重組，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)組合混亂，負(fù)擔(dān)過(guò)重，最后主業(yè)、輔業(yè)都陷入泥沼。

中冶科工的案例強(qiáng)調(diào)的是“聚焦主業(yè)”，這里面文章很大，搞不好就會(huì)栽跟頭。按照仁達(dá)方略的研究，如果你是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如寶鋼或中冶科工，你的主業(yè)在限定的產(chǎn)業(yè)范圍之內(nèi)，重點(diǎn)是做好價(jià)值鏈組合和商業(yè)模式選擇，有所謂的“主業(yè)”。但是，還有的集團(tuán)企業(yè)本身是投資集團(tuán)或控股集團(tuán)如華潤(rùn)或中信，他們主要關(guān)注的是產(chǎn)業(yè)的組合和新的投資機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)，從產(chǎn)業(yè)角度看就沒(méi)有所謂的“主業(yè)”，他們只需要聚焦于相對(duì)固定的投資理念。

不說(shuō)太多了。全球化和國(guó)內(nèi)的改革發(fā)展都逼著企業(yè)審視規(guī)律，認(rèn)清本質(zhì)，中國(guó)的企業(yè)在螺旋式上升，每一點(diǎn)進(jìn)步都是可喜的，每一個(gè)案例背后都飽含了當(dāng)事者睿智的思考、痛苦的抉擇和艱苦的努力，祝福他們?nèi)〉酶蟮某煽?jī)。也希望有更多的企業(yè)能認(rèn)清規(guī)律回歸企業(yè)本質(zhì)，良性發(fā)展，共筑中國(guó)夢(mèng)！

                           （本文發(fā)表于中文核心期刊《企業(yè)管理》2016第期）