非國有資本的加入將給國有企業(yè)灌輸新鮮的血液，民營企業(yè)、外資企業(yè)的管理方式和管理思維將被植入，改革后的國企是否能夠順利運轉?是值得深究的問題。

改革后國有企業(yè)的發(fā)展最終還是由人來決定，人力資源的管理問題就顯得尤為重要和突出：新并入企業(yè)的企業(yè)員工與老員工分別如何管理?民企或外企的人力資源管理方法能否使用于國企?激勵機制能不能同日而語?如何讓外來員工快速適應?等等問題都擺在面前。

因此，國有企業(yè)在改革之前應該做好充分的準備，先行一步，在認識自身不足的基礎上，努力想市場化的人力資源管理方式跟進，確保在改革后縮小人才差距和雙方或多方人力資源管理的差異。

近些年，隨著管理制度的創(chuàng)新和管理思維的轉變，國有企業(yè)的人力資源管理相比之前向科學化邁進了一大步，已逐步從“人事管理”走向“人力資源管理”，但在長期存在的官僚文化和“非主人翁”意識的影響之下，仍然存在不足。

一、現(xiàn)階段國企人力資源管理問題

1、缺乏人力資源管理規(guī)劃

縱觀我國國有企業(yè)的現(xiàn)狀，絕大多數(shù)企業(yè)還沒有從整體角度出發(fā)，未能根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃，在評估企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力癸源規(guī)劃。僅僅按照指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。導致人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性。

2、缺乏有效的人才開發(fā)、培訓機制

多數(shù)國有企業(yè)在人才的開發(fā)與培養(yǎng)上還缺少明確的長遠規(guī)劃，忽視人力資源管理成本和效益的核算。往往不是根據(jù)企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略對未來中長期企業(yè)發(fā)展所需的人才類型、素質(zhì)、數(shù)量、結構等做出總體規(guī)劃，而是習慣于過去計劃經(jīng)濟體制下人事管理的那套做法。對企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認識不足，對本企業(yè)未來人力資源需求情況不能做到心中有數(shù)，只根據(jù)企業(yè)目前生產(chǎn)經(jīng)營的實際崗位缺員情況，到人才市場上去招聘，沒有人才儲備，更談不上什么遠大目標。

3、缺乏有效的競爭機制

我國國有企業(yè)在人才的選拔任用機制上還未能完全突破原有計劃經(jīng)濟體制下的用人模式，還未能建立一個有利于人才選拔任用的公開、公平、公正的競爭機制。最突出的表現(xiàn)是我國缺少發(fā)達而完備的經(jīng)理人市場。目前，國有企業(yè)領導人的產(chǎn)生方式主要是由政府和上級組織部門任命，由于在經(jīng)營制度上的政企不分，企業(yè)沒有完全脫離行政成為獨立的經(jīng)濟實體，虧損由國家負擔。即使企業(yè)經(jīng)濟效益不好，企業(yè)領導人沒有業(yè)績照樣可以異地為官，因此直接鼓勵了一些領導人只經(jīng)營“領導”，少有甚至沒有精力經(jīng)營企業(yè)。

二、混合所有制背景下，人力資源管理調(diào)整措施

1、注重人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃

應對混合所有制改革，國企應重視人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，將人力資源視為企業(yè)中第一資源有效配置于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標之中。實施人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃首先應對人力資源開展縱向整合和橫向整合?？v向整合是將人力資源管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的整合，強調(diào)的是在企業(yè)制定整體發(fā)展戰(zhàn)略時人力資源管理的參與度。

2、建立現(xiàn)代企業(yè)用人機制

在實行混合所有制改革后，國有企業(yè)將更深入的走入市場，在市場化的競爭中必然面對人才的競爭，因此，建立健全現(xiàn)代企業(yè)的用人機制以滿足企業(yè)長期發(fā)展的人才需求，是應對改革，人力資源管理跟進的有效措施。改革人才選拔使用的方式，促進人崗相適、用當其時、人盡其才，形成有利于各類人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。除此之外，企業(yè)還需要創(chuàng)新留人機制，讓優(yōu)秀人才持續(xù)為企業(yè)做出貢獻，在培養(yǎng)員工對企業(yè)忠誠度的同時，致力于人才綜合素質(zhì)的提升。建立各類人才職業(yè)生涯發(fā)展通道，為員工提供施展才能的舞臺，使個人價值伴隨企業(yè)的成功而得到提升?？傊?，國有企業(yè)的人力資源管理需要不斷創(chuàng)新，只有清醒地認識到擺在面前的困難，結合企業(yè)的自身實際，采取積極有效的人力資源管理策略。

3、建立多維度的績效管理體系

絕大多數(shù)國有企業(yè)在績效評價方面指標比較單一，評價過程流于形式，評價效果不佳。改革后國有企業(yè)的治理結構、產(chǎn)權將發(fā)生變化，投資主體更加多元化化，投資人越來越重視企業(yè)整體的營運績效給企業(yè)帶來的投資收益。因此建立一套多維度的績效評價體系對提高企業(yè)整體績效水平至關重要。國有企業(yè)在績效評價方面不應僅偏重于財務指標，而應涵蓋財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度。科學、系統(tǒng)的評價員工，為員工的獎懲、薪酬的確定以及員工培養(yǎng)方式、工作改進、評優(yōu)創(chuàng)先等提供有力的依據(jù)。

4、創(chuàng)新激勵機制

據(jù)調(diào)查，國有企業(yè)薪酬結構中固定薪酬占總薪酬的八成左右，績效薪酬只占到兩成左右，這種薪酬比例與民企、外企的薪酬比例完全相反，缺乏彈性，與員工的績效表現(xiàn)關聯(lián)不大，薪酬激勵性差不明顯。步提高員工薪酬中績效薪酬所占比例，并將員工績效薪酬與績效考核結果掛鉤，建立一套“對內(nèi)具有激勵性，對外具有競爭力”的薪酬體系，打破徹底打破 “大鍋飯式”的分配格局，才能真正調(diào)動員工的積極性。

對于股份制改革后的高管人員而言，雖然總體收入不低，但重于短期激勵，上級主管部門對高管的評價、獎勵局限于過去一年的經(jīng)營行為和財務指標，缺乏長期激勵手段的配合。因而，部分企業(yè)高管更注重企業(yè)的短期效應，這就不可避免出現(xiàn)企業(yè)高管人員粗放式管理、消極經(jīng)營，甚至貪污受賄等現(xiàn)象。應該建立對高管的產(chǎn)權激勵制度，推行股權(期權)等中長期激勵手段，采用年薪加股權的薪酬結構，這種薪酬結構可以在很大程度上克服單純年薪制帶來的激勵短期效用問題，有利于通過經(jīng)營權和所有權的合一來激勵和企業(yè)高管，從而最終有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高。

混合所有制改革之后，國有企業(yè)將置身于“赤裸裸”的市場競爭當中。重視人力資源的開發(fā)和利用，重視探索新格局下人力資源管理的新趨勢，是當下發(fā)展的必要前提。跟進人力資源管理機制有助于吸引、保留和激勵人才，從而增強企業(yè)核心金正力，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。