來(lái)源：企業(yè)觀察報(bào)

大企業(yè)病是個(gè)老話題，不過(guò)該如何預(yù)防大企業(yè)病呢？然而卻不斷地有著新的治療方案。4月22日，2016中國(guó)綠公司年會(huì)在濟(jì)南開(kāi)幕，無(wú)數(shù)向“綠”靠攏的企業(yè)在一起探討新生態(tài)環(huán)境下的“綠叢林”法則?！叭绾晤A(yù)防大企業(yè)病”再次被提上議程，眾多企業(yè)大佬各出絕招，有化整為零的，有扁平化管理的，有分分合合的，有強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的……然而許多人卻點(diǎn)睛道：成功的企業(yè)很難復(fù)制。

綠色正在為這個(gè)時(shí)代的企業(yè)的主色調(diào)。于是不難理解在名曰“2016中國(guó)綠公司年會(huì)”上，會(huì)有柳傳志、馬云等眾多國(guó)內(nèi)外商業(yè)領(lǐng)袖共同探討新生態(tài)環(huán)境下的“綠叢林”法則，內(nèi)容涉及供給側(cè)改革、互聯(lián)網(wǎng)與共享經(jīng)濟(jì)、新產(chǎn)業(yè)投資熱點(diǎn)、創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)投等熱點(diǎn)話題。然而，在這一新鮮的色彩下，卻有一個(gè)老話題引起了更多地關(guān)注，就是“如何預(yù)防大企業(yè)病”?

企業(yè)大佬們一致認(rèn)為，企業(yè)生病時(shí)很正常的，就像人會(huì)病一樣，關(guān)鍵是要找到自己對(duì)路的調(diào)理方法，才能真正的強(qiáng)身健體，而且這種方法一般要各對(duì)其癥，很難復(fù)制。

企業(yè)有病不在大小而在于體制機(jī)制

“無(wú)論大公司還是小公司，都會(huì)有病，像人一樣。在北京，最難看病的醫(yī)院就是兒童醫(yī)院，所以兒童不是不得病，小公司也一樣，也有病而且病也不會(huì)少。現(xiàn)在破產(chǎn)的公司，按照概率來(lái)講，小公司的破產(chǎn)率最高的?！?/span>

故而，朱新禮認(rèn)為，大公司和小公司，有病不在于大和小，而在于這個(gè)公司的體制和機(jī)制，體制就是架構(gòu)，機(jī)制就是薪酬體系、企業(yè)文化和辦事效率。

大公司為什么會(huì)病?朱新禮認(rèn)為主要是因?yàn)椴块T(mén)設(shè)置越來(lái)越多。他以匯源為例，從1992年到現(xiàn)在成立時(shí)間達(dá)到24年了，公司經(jīng)常把部門(mén)拆散、合并，又分開(kāi)，又合并?？梢哉f(shuō)，每年都折騰，三年一個(gè)大折騰，一年一個(gè)小折騰，這也是為了預(yù)防、解決公司的毛病。

他說(shuō)：“我覺(jué)得最重要的預(yù)防就是公司架構(gòu)的設(shè)置，我們有時(shí)候部門(mén)設(shè)置越多的時(shí)候，企業(yè)效率越低，內(nèi)耗越來(lái)越嚴(yán)重，但是公司大了，部門(mén)必然要多。所以近幾年來(lái)我們一直提倡放權(quán)、民主、聚焦。過(guò)去公司的架構(gòu)曾經(jīng)在九級(jí)架構(gòu)，現(xiàn)在我們學(xué)三級(jí)架構(gòu)(力求扁平化)?！?/span>

企業(yè)不怕病就怕決策者腦子發(fā)熱

同樣，對(duì)于所謂的“大公司病”問(wèn)題，上海均瑤(集團(tuán))有限公司副董事長(zhǎng)兼總裁王均豪認(rèn)為很正常，“既然人吃五谷雜糧會(huì)生病，大企業(yè)肯定也都會(huì)生病，企業(yè)最大的病是企業(yè)的決策者。”

“企業(yè)決策者如果頭腦一發(fā)瘋那就是致命的，只要企業(yè)的文化對(duì)了，戰(zhàn)略對(duì)了，企業(yè)主自己的思想清晰，不會(huì)頭腦發(fā)瘋，基本上小病還好，一般折騰死的就是企業(yè)主自己折騰死的?！蓖蹙缹?duì)那些一味追求做大的企業(yè)，很不贊同。他說(shuō)，很多企業(yè)為了進(jìn)世界500強(qiáng)，實(shí)際上以營(yíng)業(yè)額為主的評(píng)選更應(yīng)該稱它“世界500大”，為了營(yíng)業(yè)額拼命把自己膨脹再膨脹，最后把自己脹掉了。

王均豪以均瑤集團(tuán)的發(fā)展為例子，均瑤集團(tuán)選擇了多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)的每一個(gè)柱子都很清晰，并不是做中國(guó)第一大，而是要做中國(guó)第一強(qiáng)。

他說(shuō)：“在每個(gè)行業(yè)里面做到全國(guó)數(shù)一數(shù)二，乃至有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，這樣子的話，我們就具備了競(jìng)爭(zhēng)力，也不會(huì)出現(xiàn)大企業(yè)病?！?/span>

王均豪感嘆，企業(yè)家真的要靜下心來(lái)，把企業(yè)的墓志銘想清楚，把個(gè)人的墓志銘想清楚?！绊槺阕鳇c(diǎn)事，賺點(diǎn)錢(qián)，而不是完全為了賺錢(qián)，把自己的生活、工作結(jié)合起來(lái)，這樣子，企業(yè)只會(huì)有一點(diǎn)小感冒而已，這些都是小病，大病把它按住。一個(gè)企業(yè)領(lǐng)路人包括有些職業(yè)經(jīng)理人，引領(lǐng)企業(yè)也會(huì)有問(wèn)題，所以我覺(jué)得文化、戰(zhàn)略的實(shí)施，自己想清楚到底要干嗎很重要?！?/span>

文化沖突給跨國(guó)企業(yè)帶來(lái)的困擾

意大利芬梅卡尼卡集團(tuán)大中華區(qū)總裁庫(kù)奇諾(DavideCucino)說(shuō)作為跨國(guó)企業(yè)，芬梅卡尼卡近幾年遇到的問(wèn)題和困難：

首先是員工眾多，在全球都有業(yè)務(wù)，主要市場(chǎng)就有意大利、英國(guó)、波蘭和美國(guó)市場(chǎng)?？梢韵胂裨跍贤ń涣鳟?dāng)中會(huì)存在很多困難。即使在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不同國(guó)家的不同網(wǎng)速和環(huán)境下，也可能會(huì)遇到不同的問(wèn)題。

第二，是業(yè)務(wù)分布點(diǎn)與數(shù)量，芬梅卡尼卡在全球有20個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)，在全球150個(gè)國(guó)家都有用戶，這就意味著不僅僅在產(chǎn)品的交付和制造方面，同時(shí)售后、供應(yīng)鏈方面也會(huì)有挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對(duì)緊急情況，比如客戶和合作伙伴需要我們支持的時(shí)候。

第三點(diǎn)，與商業(yè)模式有關(guān)。作為大公司，我們的問(wèn)題是過(guò)為集中化地管理和決策，集中決策實(shí)際上就是會(huì)導(dǎo)致整個(gè)的行動(dòng)和決策的步伐被拖壞。

我們還需要接觸不同的文化，在不同的國(guó)家需要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕Ｎ冶救嗽谥袊?guó)待了20多年，也許不存在這樣的問(wèn)題，在一些地方我們找不到當(dāng)?shù)氐谋镜赝ǎ托枰氤鲛k法找出橋梁，在企業(yè)內(nèi)部做文化背景的協(xié)調(diào)。

此外，決策的靈活度也是一個(gè)重要的話題。規(guī)模比較小的公司采取行動(dòng)和決策都比大規(guī)模公司要快。我們做得領(lǐng)域，包括航空航天、國(guó)防、交通、機(jī)械工程。當(dāng)涉足的領(lǐng)域如此之廣時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致很多效率的缺失，當(dāng)然如果我們做的只是少數(shù)的幾個(gè)不同的行業(yè)，也許我們會(huì)有一個(gè)優(yōu)先次序的排列，與此同時(shí)我們需要更多的人員，更多的職能部門(mén)，保持聚焦。

解決：持續(xù)6個(gè)月的拆分整合 在遇到這些問(wèn)題之后，我們發(fā)現(xiàn)有必要進(jìn)行整合，于是我們決定出售若干效率低下的業(yè)務(wù)線，更重要的是決定更加整合成為一個(gè)真正的整體公司。在過(guò)去6個(gè)月，這都是我們的頭等大事。

在去年12月31日之前，我們是一個(gè)大的集團(tuán)，有不同的品牌名稱，在不同的領(lǐng)域有不同的產(chǎn)品，甚至有時(shí)候同一個(gè)產(chǎn)品會(huì)有不同的名稱。正如我之前所言，大家可以想像這樣的一種模式可能會(huì)造成的嚴(yán)重的效率缺失。旗下的企業(yè)有可能相互競(jìng)爭(zhēng)，出現(xiàn)一些交叉和矛盾。 例如，之前公司旗下兩家分公司都從一家企業(yè)買(mǎi)電路板，結(jié)果庫(kù)存里全是積壓的電路板;有時(shí)客戶的走訪也會(huì)出現(xiàn)這樣的重復(fù)。此外，不同的子公司會(huì)對(duì)同樣的潛在客戶提出不同的產(chǎn)品來(lái)試圖拿下這些客戶，比如說(shuō)今天是去談直升機(jī)的業(yè)務(wù)，第二天另一位同事又去談另一種業(yè)務(wù)，可以想象這是多么混亂的狀況，這也是過(guò)去幾年一直困擾我們的問(wèn)題。

所以我們下定決心要改變公司的這種氛圍和文化，經(jīng)歷了巨大的內(nèi)部挑戰(zhàn)把很多決策集中化。當(dāng)然我們只是按照必要的程度去執(zhí)行，而盡量避免過(guò)度集中化。包括如何通過(guò)優(yōu)化程序控制設(shè)計(jì)，制造以及供應(yīng)鏈的成本，更好地充分利用我們的供應(yīng)商。

通過(guò)上述整合，我們獲得了更多的競(jìng)爭(zhēng)力——不僅僅成為有機(jī)的團(tuán)體，也給我們帶來(lái)了價(jià)值，傳遞了有效的信息，大家是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們是同一張面孔，同一個(gè)明確清晰的聲音與市場(chǎng)接觸，這樣的統(tǒng)一給我們帶來(lái)了更多的發(fā)言和交流的分量。

同時(shí)，我們盡力讓所有的員工以一種非常透明的方式去了解并遵循公司的相關(guān)規(guī)定，在此過(guò)程中，互聯(lián)網(wǎng)扮演了它的角色。作為跨國(guó)、跨語(yǔ)言和文化的一家企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)十分必要，我們并不靠互聯(lián)網(wǎng)去銷售——很難想象在網(wǎng)上賣直升機(jī)，而是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)傳播文化，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和門(mén)戶網(wǎng)站，以及我們和客戶接觸的外網(wǎng)，和合作伙伴加強(qiáng)交流。當(dāng)然互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也會(huì)讓整個(gè)環(huán)境非常復(fù)雜，會(huì)有黑客的漏洞，但在我看來(lái)最大的風(fēng)險(xiǎn)并不是外在的，它更多是來(lái)自于企業(yè)的內(nèi)部，也就是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的濫用和不當(dāng)使用。

沒(méi)有改變就會(huì)生病

清華控股有限公司董事長(zhǎng)徐井宏說(shuō)，任何一個(gè)企業(yè)從小到大從弱到強(qiáng)，這個(gè)生命周期中的不同階段都會(huì)有不同的經(jīng)歷，企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中一定要按照不同的階段，根據(jù)外部市場(chǎng)變化進(jìn)行內(nèi)部形態(tài)的變革，如果沒(méi)有改變，那就會(huì)得病。”

“每個(gè)成功的企業(yè)都各有不同，都是個(gè)性的，但失敗的企業(yè)是能找到共性的”，徐井宏指出，大企業(yè)的病有很多種，有臃腫低效，也有“突然見(jiàn)到錢(qián)”的萌動(dòng)，清華控股也曾經(jīng)得過(guò)病，經(jīng)過(guò)“病癥診斷”，發(fā)現(xiàn)了曾經(jīng)存在的結(jié)構(gòu)散亂，戰(zhàn)略方向模式模糊等問(wèn)題，于是，徐井宏帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)重新啟動(dòng)布局，重新定義產(chǎn)業(yè)方向，4年間，清華控股實(shí)現(xiàn)涅槃，在眾多行業(yè)里起到引領(lǐng)作用，“只要不斷變革，就會(huì)讓你的企業(yè)充滿活力”。

除此之外，徐井宏也強(qiáng)調(diào)了人才的重要性，他更看重“奇才”，看似摸不清道理，但其實(shí)是一種遠(yuǎn)見(jiàn)。對(duì)于人才管理，機(jī)制也很重要。充分授權(quán)的業(yè)務(wù)決策機(jī)制、以審計(jì)為原則的監(jiān)督機(jī)制、以增量為原則的考核機(jī)制。

關(guān)于“技術(shù)市場(chǎng)變化對(duì)大企業(yè)的影響“，徐井宏認(rèn)為：“互聯(lián)網(wǎng)思維帶來(lái)了商業(yè)模式的變化，帶來(lái)了技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式的創(chuàng)新，我們得跟上這個(gè)變化，與時(shí)具進(jìn)，但企業(yè)本質(zhì)依靠最核心的是產(chǎn)品和服務(wù)，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該擁抱卻不該迷信。

大公司得病的基本原因就是人太多，所以要瘦身

新希望六和聯(lián)席董事長(zhǎng)兼CEO陳春花說(shuō)，有兩組美國(guó)的數(shù)據(jù)，第一個(gè)是，應(yīng)屆畢業(yè)生有50%更有意愿去100人以下的小公司。第二個(gè)是，這些年輕人兩年內(nèi)離職率接近67%。在最近互聯(lián)網(wǎng)的熱下，企業(yè)會(huì)遇到一些前所未有的挑戰(zhàn)，對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)更加明顯，甚至?xí)心阒安豢上胂蟮氖虑榘l(fā)生。

大公司大在哪里?一是規(guī)模，二是人數(shù)。通常來(lái)講，規(guī)模超過(guò)100億美元，人數(shù)超過(guò)2000人，就可以稱之為大公司。但是中國(guó)公司規(guī)模超過(guò)100億美元不太容易，但是2000人以上的就很多，所以，大公司得病的基本原因就是人數(shù)太多。

企業(yè)是不是得病了，先考慮企業(yè)內(nèi)部體制、機(jī)制設(shè)計(jì)是不是出了問(wèn)題，體制指的是治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，機(jī)制則意味著公司運(yùn)營(yíng)。大的公司的部門(mén)多，在這兩方面表現(xiàn)的更加突出。

預(yù)防得病，首先要有好的文化，不斷優(yōu)化的治理結(jié)構(gòu)，還有企業(yè)家自身是不是清醒，能意識(shí)到公司的問(wèn)題所在。

新希望六和也是一個(gè)大公司，這幾年里專注“瘦身”，在三個(gè)方向努力，首先是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，三年內(nèi)調(diào)了5次，目標(biāo)是讓人和事、人和責(zé)任高效組合。其次是重新回歸農(nóng)牧業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的本質(zhì)，根據(jù)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求重組生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，與主營(yíng)業(yè)務(wù)、與市場(chǎng)重新鏈接。第三，根據(jù)市場(chǎng)的變化，再調(diào)整管理、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，不斷折騰、提高效率。

大企業(yè)什么時(shí)候需要調(diào)整?

在技術(shù)和市場(chǎng)進(jìn)行整體性變化乃至顛覆的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候大公司最需要調(diào)整自己，最近幾年，在互聯(lián)浪大潮的沖擊下，幾個(gè)知名大企業(yè)都在做調(diào)整，三星、IBM等等，3萬(wàn)億的阿里巴巴出現(xiàn)了，同樣是3萬(wàn)億傳統(tǒng)零售商沃爾瑪要不要調(diào)整?今年一季度，華為智能手機(jī)的出貨量一度超過(guò)了蘋(píng)果，我相信蘋(píng)果也是要調(diào)整的。

該如何看待互聯(lián)網(wǎng)的沖擊?互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有兩個(gè)特點(diǎn)，一是技術(shù)更新特別快，二是跟日常生活貼合非常緊密。但是技術(shù)革新一定是機(jī)會(huì)，而不是敵人，不要太多的懼怕，甚至拒絕，而是要擁抱技術(shù)，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，此時(shí)它對(duì)你來(lái)說(shuō)，就會(huì)變成機(jī)會(huì)。

當(dāng)然大企業(yè)有自己的優(yōu)勢(shì)，大企業(yè)有很多優(yōu)秀的人才儲(chǔ)備，特別是企業(yè)家本身，把一家企業(yè)做大，一定經(jīng)歷了起起伏伏，他會(huì)積極主動(dòng)的調(diào)整自己的事業(yè)方向。大企業(yè)能夠整合的資源是很豐富的，進(jìn)軍新市場(chǎng)的實(shí)力也有更強(qiáng)大的支撐。

基于“人單合一”的模式變革，是解決一切“大企業(yè)病”的終極方案

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)，在海爾創(chuàng)牌大樓，你每天都能看到各種各樣前來(lái)參觀的人，有的專家學(xué)者，更有EMBA總裁班學(xué)員、企業(yè)家，他們來(lái)到海爾只有一個(gè)目的：學(xué)習(xí)、觀摩海爾管理模式。

有趣的是，專家回去后寫(xiě)成了商學(xué)院教案，而大多數(shù)參觀者在一番唏噓感嘆之后不了了之。 因此有人說(shuō)，“海爾模式你學(xué)不了”。 海爾給出的解釋是，在最關(guān)鍵一點(diǎn)“放權(quán)”這一點(diǎn)，你沒(méi)做到。

張瑞敏說(shuō)：很多企業(yè)來(lái)了后，覺(jué)得聽(tīng)起來(lái)很好，但根本沒(méi)法做，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者很難做到把權(quán)力全部讓渡給部下。

張瑞敏分析認(rèn)為，“不愿放權(quán)”，是因?yàn)樯岵坏梅艡?quán)，放了權(quán)自己什么都不是;“不敢放權(quán)”，是因?yàn)橐环啪蛠y;“不會(huì)放權(quán)”，是不知道怎么把權(quán)力逐步下放。

如果說(shuō)敢于并舍得讓渡權(quán)力是海爾模式創(chuàng)新的前提，則意味著海爾模式很難在中國(guó)推廣。須知在中國(guó)，最難讓人放下的就是權(quán)力——從上到下，從企業(yè)到社會(huì)，無(wú)不如此。

倫敦商學(xué)院教授加里·哈默說(shuō)，如何讓大企業(yè)變得更有激情、更有創(chuàng)造力，適應(yīng)性更強(qiáng)，這不是某個(gè)企業(yè)的問(wèn)題，是一個(gè)全球性問(wèn)題。

張瑞敏給出了他的答案：拆分，把大公司拆分成若干小公司，“把航母變成聯(lián)合艦隊(duì)”。 海爾模式變革，其出發(fā)點(diǎn)就是要為海爾這樣巨無(wú)霸型企業(yè)尋找到一條終極生路，從模式端徹底解決困擾大企業(yè)生存的病癥。在張瑞敏的邏輯里，基于“人單合一”的模式變革，是解決一切“大企業(yè)病”的終極方案。

在新模式之下，企業(yè)即“平臺(tái)”經(jīng)營(yíng)管理成本大幅降低了，但是這部分成本并沒(méi)有消失，而是轉(zhuǎn)移到了小微公司層面，我稱之為“成本轉(zhuǎn)移”或“風(fēng)險(xiǎn)下移”。當(dāng)然，成本轉(zhuǎn)移的同時(shí)激發(fā)了小微公司的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

海爾管理模式變革和當(dāng)年小崗村發(fā)起的“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”十分相似。

但是，并非每一個(gè)人都適合創(chuàng)業(yè)，這是海爾式變革伴隨人員大量流失的原因。當(dāng)然圍繞海爾變革的疑問(wèn)還有很多很多，這一切問(wèn)題沒(méi)有找到答案之前，海爾變革仍在路上，而不是已經(jīng)到達(dá)終點(diǎn)。