國企改革如火如荼，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級轟轟烈烈，在這樣一個背景下，國企改革怎樣進行頂層設計和政策導向？企業(yè)現(xiàn)在面臨的管理挑戰(zhàn)是什么？如何創(chuàng)新戰(zhàn)略新思維？

  就在上周，仁達青藤研講院第二期微課堂取得圓滿成功，此次微課邀請到王吉鵬先生為大家?guī)砭史窒怼秶蟾母锵碌钠髽I(yè)轉(zhuǎn)型升級與管理創(chuàng)新》。根據(jù)統(tǒng)計，此次微課分享有效收聽人數(shù)達到5000人以上，課上反響熱烈，許多學員紛紛表示收獲很大。

下面是對王老師講課的精彩回顧：

國企改革如火如荼，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級轟轟烈烈，在這樣一個背景下，王吉鵬先生主要從兩個方面和大家一起探討國企改革下的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和管理創(chuàng)新：一是國企改革的頂層設計和政策導向，另外一個就是我們現(xiàn)在面臨的管理挑戰(zhàn)和一部分戰(zhàn)略新思維。

國企改革的頂層設計和政策導向

一、著力發(fā)展有巨大產(chǎn)業(yè)拉動力的產(chǎn)業(yè)

5月4日，李克強總理主持國務院會議，討論決定了四個事項：一是擴大民間投資；二是進一步部署互聯(lián)網(wǎng)+，加快中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型；三是培育和發(fā)展住房租賃市場;四是部署促進通用航空業(yè)的發(fā)展。

這項決定非常的英明和及時。

四年來，我在各種場合都呼吁：要抓緊開放我們的通用航空。因為飛機行業(yè)的產(chǎn)業(yè)拉動比達到1：80，它會極大拉動制造、物流、材料、電子、金融等等領域的成長。近年來第三產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的占比越來越高，但它占比越高，經(jīng)濟形勢就越緊張，因為拉動比較差(但不能因此否定第三產(chǎn)業(yè)，這是兩個概念)。

二、現(xiàn)在我們處在什么樣的宏觀環(huán)境里

習總書記提出新常態(tài)，新常態(tài)具有三個特征：調(diào)速、調(diào)結(jié)構、調(diào)動力，這是從宏觀角度來講的。我本人有一次在清華大學演講，從微觀角度提出了企業(yè)發(fā)展的三個階段：即從改革開放以來，國內(nèi)企業(yè)總體上經(jīng)歷了要素驅(qū)動、效率驅(qū)動、創(chuàng)新驅(qū)動三個階段。

1、改革開放之初到1995年是要素驅(qū)動階段，在這個階段只要你有資源或者你有政策，你就具有競爭優(yōu)勢。

2、95到05年，國內(nèi)企業(yè)進入第二個發(fā)展階段，就是效率驅(qū)動階段。這時，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，改革開放的深入，要素稟賦已經(jīng)被攤薄了。在同等要素稟賦下，誰更有效率誰就會獲得競爭優(yōu)勢，海爾、聯(lián)想等企業(yè)就是在這個階段通過效率驅(qū)動獲得競爭優(yōu)勢的。

3、第三個階段是創(chuàng)新驅(qū)動。05年到現(xiàn)在，全國企業(yè)整體上進入創(chuàng)新驅(qū)動時期，誰更有創(chuàng)新力，誰就更有競爭力。包括觀念、技術、機制、文化的創(chuàng)新等等，創(chuàng)新從整個國家的層面拔得很高，所以我們要適應創(chuàng)新、勇于創(chuàng)新、善于創(chuàng)新。

三、緊緊把握政策動態(tài)，緊緊跟隨時代步伐

今年是十三五規(guī)劃開局之年。

今年兩會，全國人大批準了十三五規(guī)劃綱要，實際上五中全會公報早就對下一步產(chǎn)業(yè)發(fā)展提出了很多明確指引。

如：促進人與自然和諧共生，構建科學合理的城市化格局，生態(tài)安全格局，推動綠色低碳玄幻發(fā)展體系等，主題就是綠色發(fā)展。從中可以讀出，包括海綿城市、城市管廊、水域治理、鍋爐改造、水處理、土壤修復、新能源汽車、充電樁等等產(chǎn)業(yè)，將會得到扶持，會有很大的發(fā)展空間。

同時，今年兩會特別濃墨重彩地推出一個詞，叫供給側(cè)改革，實際上就是供給側(cè)結(jié)構改革，核心是三去一降一補，分別是去庫存、去產(chǎn)能、去杠桿，降成本，補短板。我自己加了一句：穩(wěn)金融。我們的金融積累了很多風險，如果它不穩(wěn)將直接沖擊我們的國民經(jīng)濟，給企業(yè)帶來滅頂之災。

這就是現(xiàn)在大致的宏觀環(huán)境。

我們現(xiàn)在面臨的管理挑戰(zhàn)和一部分戰(zhàn)略新思維

我經(jīng)常強調(diào)一個觀念：發(fā)展企業(yè)，一定要放到一個宏觀背景當中去，在當前的宏觀背景當中我特別強調(diào)的就是觀念創(chuàng)新。我認為企業(yè)最徹底、最本質(zhì)的改變就是從思維層面開始。所謂思維創(chuàng)新，就是運用新的思維邏輯重構企業(yè)的思維體系，思維創(chuàng)新可以讓企業(yè)站在一個更高的高度、更新的角度，重新確定企業(yè)的業(yè)務發(fā)展方向和資源整合方式，從而指引企業(yè)的創(chuàng)新。

一、國資國企存在的問題

2015年是新一輪國資國企改革的頂層設計之年(1+N)；16年稱為改革落地之年。在這些年里，國有企業(yè)取得了長足的進步。但是我們應該看到，國有企業(yè)、國有經(jīng)濟是我們?nèi)珖?jīng)濟的一部分，判斷國有經(jīng)濟國有企業(yè)發(fā)展的好壞，我們不應該僅看國企、國資，而應該放到整個經(jīng)濟發(fā)展領域去看，就是他的發(fā)展是不是對整個經(jīng)濟發(fā)展是最優(yōu)的。

從三中全會，到中發(fā)22號，國發(fā)63號文件，一系列文件對國資國企改革提出了規(guī)范要求。 就這里面的幾個核心問題詞對應到我們的改革發(fā)展和管理創(chuàng)新，我談一些個人的經(jīng)驗和研究成果：

第一，是國有企業(yè)的分類問題。央企分成兩類：公益類和商業(yè)類，允許地方企業(yè)各自分類，上海北京各自分了三類，大同小異。實際上這個分類，我個人認為，這個工作仍然任重道遠，還需要做很多扎實的深入細致工作。

這些年國有企業(yè)的發(fā)展，很多企業(yè)都不是很明確可以分出功能的。因為大部分企業(yè)都是多元化經(jīng)營發(fā)展，所以如果簡單把它歸為一類，從而很機械地套用一種監(jiān)管模式，恐怕對于企業(yè)的發(fā)展不是很有利。

第二，有關混合所有制改革的問題?；旄默F(xiàn)在是各家企業(yè)重點研究探索的改革方向，也是我們眾多的民營企業(yè)所關注的市場動向，因為混合所有制改革會釋放出很多的市場要素，對于各類市場競爭主體都有重大利好，但是這里面有很現(xiàn)實的問題，如對于國有企業(yè)來說，混改以后，如果不徹底解決法人財產(chǎn)權的問題，國有企業(yè)的改革就會成為一個偽命題。

第三，把國有企業(yè)劃分為兩大類：一類是國有資本投資公司，一類是國有資本運營公司，各地還出現(xiàn)了國有資本投資運營公司，劃分比較混亂。

二、改革的歷史遺留問題

今年國務院國資委還要繼續(xù)推進十項試點，重點推進九項工作。 改革仍然如火如荼，任重道遠。這里有很多歷史遺留問題，也有有很多很現(xiàn)實的理論和實踐的問題。三中全會的決定中有這樣一段話：

1、還沒有完成市場化，又面臨全球化挑戰(zhàn)

2、還沒有完成工業(yè)化，又面臨信息化變革

3、還沒有建立戰(zhàn)略管理體系和創(chuàng)新體系，又面臨瞬息萬變的環(huán)境所引起的不確定性困擾

4、還沒完成內(nèi)部制度改造，又面臨企業(yè)再造和重組

5、還沒有國際化經(jīng)驗，又面臨跨國公司的壓力

三、企業(yè)良性發(fā)展的幾個要素

在這樣一系列的挑戰(zhàn)和內(nèi)外環(huán)境巨變的背景下，我們的企業(yè)如果想活的良性發(fā)展，有幾個方面必須重點面對：

第一個要素就是方向性要素，也就是我們要有一個清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，所謂決策的成功是最大的成功，決策的失誤是最大的失誤。

戰(zhàn)略就是方向。這些年，我們國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃上越來越重視，這是一個好的現(xiàn)象，但是由于一些主客觀因素，仍然存在一些誤區(qū)，我做過總結(jié)——

1、最大的誤區(qū)就是有規(guī)劃無戰(zhàn)略。我們很多企業(yè)沒有認真的選擇哪些該做哪些不該做，只是規(guī)劃了怎么做，甚至有的企業(yè)連規(guī)劃都沒有，只有計劃。

2、分不清投資多元化和經(jīng)營多元化的區(qū)別。我不反對多元化，但是有很多企業(yè)，投資一個領域，就要親自去經(jīng)營它，只會當老板不會當老總，分不清投資多元化和經(jīng)營多元化的區(qū)別。

3、把混亂化等同于多元化。有很多企業(yè)談起他的戰(zhàn)略頭頭是道，什么同心多元化、有限相關多元化、縱向一體化、橫向一體化，我說這就是混亂化。你這個邏輯是不存在的，是打哪再指哪，是編出來的一個邏輯。

其他幾個要素包含：合理高效的組織管控模式，激勵性的人力資源管理開發(fā)體系，優(yōu)秀的文化等，這些要素缺一不可，它們共同構成了驅(qū)動企業(yè)高速發(fā)展的車輪。

四、思維模式

十二五以來，我們不斷觀察企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢，分析企業(yè)成長的規(guī)律，總結(jié)了以下一些思維模式：

1、我們的國有企業(yè)現(xiàn)在的問題是什么呢?虛火旺。

2、行業(yè)發(fā)展趨勢是兼并重組聯(lián)合。

3，我們要從規(guī)模增長思維轉(zhuǎn)到價值增長思維。

什么叫規(guī)模增長，什么叫價值增長?

上個月公開年報，美的集團凈利潤大幅增加，而格力卻大幅減少。實際上2011年，美的集團銷售收入突破1200億，成為家電行業(yè)的老大；同年格力只有760億人民幣，美的是它的1.5倍。規(guī)模大了，看似美好。實際上，按照我們的研究（實踐也證明了），企業(yè)如果僅以規(guī)模為目標，一定是錯的：美的在1200億銷售收入的情況下，到年底一結(jié)利，凈利潤第格力15%，也就是你賣人家1.5倍的貨，賺人家80%的錢。

當時美的進行了轉(zhuǎn)型，我也參與其中。有一項轉(zhuǎn)型是從規(guī)模增長轉(zhuǎn)變成價值增長。經(jīng)過努力，從2011年到2012年，美的集團銷售收入同比大幅降低40%，但是凈利潤同比增長25.13%，轉(zhuǎn)型初見成效。

索尼也是如此。三十年前索尼跨界轉(zhuǎn)型，收購哥倫比亞公司、買斷邁克爾·杰克遜的音樂版權，當時很多人都不理解。結(jié)果三十年過去，如今的索尼還是世界性大型集團公司，而與他同期競爭的松下日立等企業(yè)要么經(jīng)營慘淡，要么關張倒閉。

這就是長期戰(zhàn)略思維，屬于發(fā)展戰(zhàn)略而非競爭戰(zhàn)略。

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