集團(tuán)管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效?以下是仁達(dá)方略系統(tǒng)地提出的一個集團(tuán)管控模型。

  集團(tuán)管控模型，它的核心思想包含四個關(guān)鍵要素：第一是基于戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)上的集團(tuán)管控模式選擇;第二是集團(tuán)的組織設(shè)計;第三是責(zé)權(quán)體系和核心流程;第四是業(yè)績評價體系。這四個關(guān)鍵要素構(gòu)成了仁達(dá)方略集團(tuán)管控總模型的框架，而一脈相承的五維評估法，則是衡量集團(tuán)管控模式的重要標(biāo)尺。

  維度一：戰(zhàn)略

戰(zhàn)略維度主要是指集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。管控模式對于集團(tuán)企業(yè)的重要性不言而喻，但如果沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)，管控模式就很難說清楚。因為管控體系的建立是以完成集團(tuán)企業(yè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)企業(yè)管控體系的指導(dǎo)方向是集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營理念，集團(tuán)企業(yè)管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此，對集團(tuán)管控模式的評估首先要從戰(zhàn)略入手。

維度二：功能定位

這里說的功能定位主要是指董事長和總經(jīng)理在集團(tuán)企業(yè)中的作用和地位。董事長和總經(jīng)理在集團(tuán)企業(yè)中的地位和作用，直接決定了集團(tuán)高層對組織的掌控能力。因此，在集團(tuán)管控模式評估中必須考慮功能定位維度。

維度三：結(jié)構(gòu)和流程

結(jié)構(gòu)和流程也是能使集團(tuán)企業(yè)管控體系有效運(yùn)作的一個重要支持體系。結(jié)構(gòu)主要指集團(tuán)企業(yè)的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式，它是實現(xiàn)管控模式的載體，流程主要是指報告、控制、績效管理、信息系統(tǒng)，計劃、預(yù)算和資源配置流程，它是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動，是實現(xiàn)管控的行動保證。因此，結(jié)構(gòu)和流程也是對集團(tuán)企業(yè)管控模式評估的一個重要維度。

維度四：集分權(quán)形式

集分權(quán)形式主要是指集權(quán)和分權(quán)程度和對部門的授權(quán)程度和內(nèi)容。集權(quán)和分權(quán)直接決定了對集團(tuán)的管控程度，它也是評估集團(tuán)管控模式的一個重要維度。

維度五：能力

例如，集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)是否匹配，部門職責(zé)劃分是否清楚?？梢韵胍幌?，如果一個企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓(xùn)跟不上，員工們會有工作積極性嗎?企業(yè)的目標(biāo)最終能實現(xiàn)嗎?因此，集團(tuán)企業(yè)管控模式的落實，還應(yīng)有集團(tuán)管理能力的完善和配合。集團(tuán)管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效?選擇集團(tuán)管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。能力維度主要包括人員結(jié)構(gòu)與技能、管理能力、部門能力、考核與激勵和信息溝通方式幾個方面。