企業(yè)變革并非一片坦途，變革意味著改變甚至打破傳統(tǒng)，人們改變一個微小的生活習慣都費盡周章，更何況一個復雜的企業(yè)組織。

面臨當前劇變，任何以市場為導向的企業(yè)都必須不失時機地推動企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、人力資源以及管理觀念的變革，以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境。

適時、適當?shù)剡M行管理變革以滿足企業(yè)繼續(xù)生存、發(fā)展、壯大的需求，對企業(yè)來說是個永恒的挑戰(zhàn)性命題。變是唯一不變的真理!

  變革的特性，決定了變革具有不同程度的風險，企業(yè)家們?yōu)樘嵘髽I(yè)競爭力、尋求變革的正道無不煞費苦心、絞盡腦汁。

  但是，很多實際情況是當企業(yè)家們滿懷熱情與信心地推動變革方案后，帶來的卻是更多的困惑與痛苦，變革的局面變得更加復雜煩亂而難以深入進行。在一通折騰之后，迎接企業(yè)的往往不是“華麗變身”后的驚艷喜悅，而是吞食“變身”失敗的苦酒。不適當、不到位的變革反而成了加速企業(yè)衰退的助推器，這種現(xiàn)象還不在少數(shù)。

  為什么很多企業(yè)勇敢地選擇了變革，卻掉進了“偽變革”的陷阱?越變革，企業(yè)發(fā)展越艱難，根源究竟在哪里?

  仁達方略根據(jù)多年的實戰(zhàn)和理論經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)管理變革之所以不成功，是由于存在著幾大企業(yè)管理變革的誤區(qū)：

環(huán)境變了，戰(zhàn)略沒變

  很多企業(yè)總是只密切關(guān)注自己行業(yè)的發(fā)展，卻沒有考慮外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境變化了，企業(yè)不掙錢了，又總是想在提升企業(yè)效率上努力，卻沒有想到改變戰(zhàn)略，也有可能是沒有能力改變戰(zhàn)略。

  這可以用“電梯理論”來解釋——坐在上升的電梯里不用費力氣都是在上升，坐在下降電梯的里費了牛勁也是在下降。也就是說，它實際上不是企業(yè)發(fā)展的效率問題，而是方向問題，這點至關(guān)重要。

戰(zhàn)略變了，戰(zhàn)略思維沒變

  在當前競爭模式多元化的大背景下，也有很多企業(yè)密切跟蹤內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但發(fā)展一段時間，收效甚微，沒有出現(xiàn)想象中的盈利大增的局面，且總是感覺經(jīng)營下去煞是費力，如何也找不著“道”。這多是由于企業(yè)戰(zhàn)略變了，但戰(zhàn)略思維沒有變。

  在新經(jīng)濟時代，產(chǎn)業(yè)的界限越來越模糊，不同行業(yè)之間的融合、碰撞的情況越來越多，企業(yè)已經(jīng)不能再只關(guān)注自己相同領(lǐng)域里的競爭對手，他們必須更加注重在不同領(lǐng)域?qū)で笮碌母偁幣c合作。

  企業(yè)必須拓寬自己的戰(zhàn)略視野，激活自己的各類戰(zhàn)略資源，徹底改變陳舊的你存我忘的狹隘的競爭意識，創(chuàng)造戰(zhàn)略新思維，構(gòu)建戰(zhàn)略新路徑。企業(yè)競爭愈演愈烈，“關(guān)公戰(zhàn)秦瓊”并不荒誕，恰是企業(yè)的“柳暗花明”戰(zhàn)略新思維。

戰(zhàn)略思維變了，戰(zhàn)略也變了，結(jié)構(gòu)沒變

  戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略，一旦戰(zhàn)略及戰(zhàn)略思維變了，現(xiàn)有的組織也必須跟著調(diào)整，否則將無法支撐新制定戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但是往往有部分企業(yè)在變革中，戰(zhàn)略變化的同時組織卻沒有發(fā)生變化和調(diào)整，可以預(yù)期的是這樣的變革并不能取得理想的效果。

  比如說重資產(chǎn)企業(yè)變成輕資產(chǎn)企業(yè)，或者從原來的生產(chǎn)型企業(yè)變成現(xiàn)在的投資型企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略實際上已經(jīng)進行了重大調(diào)整，但是很多企業(yè)整個組織和體系沒有變。甚至還有轉(zhuǎn)變后的投資型企業(yè)連專門的投資部和研究部也沒有，整個組織和體系都是沿著生產(chǎn)型管理組織體系來組建和運行。很多企業(yè)的戰(zhàn)略達不到效果不是因為戰(zhàn)略制定有問題，而是因為組織結(jié)構(gòu)沒有跟著調(diào)整而無法支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

結(jié)構(gòu)變了，流程沒變

  結(jié)構(gòu)變了，流程沒變，穿新鞋走老路，這其實也是一個很常見的問題。很多企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面進行了調(diào)整，卻忽略了流程的相應(yīng)調(diào)整。仁達方略認為，結(jié)構(gòu)是靜態(tài)的組織，而流程是動態(tài)的組織，結(jié)構(gòu)、流程再加上責權(quán)，這樣才能構(gòu)成一個立體的、有效的組織，而且這一靜一動必須是相輔相成不相違背的。

  如果只調(diào)整了靜態(tài)的組織，而忽略了動態(tài)的組織，就會造成“拉抽屜”現(xiàn)象，導致企業(yè)內(nèi)部運營不暢。很多企業(yè)變革是將結(jié)構(gòu)和流程割裂開來，從而導致組織功能的扭曲和缺失。

組織變了，人沒變

  組織變了，人沒變，是指組織架構(gòu)變了，但是做事的還是那些人。一個很典型的例子是某大型電力集團，由于發(fā)展的需要，集團成立了金融產(chǎn)業(yè)集團，作為集團的二級單位，公司是從各電廠選取高素質(zhì)的精英骨干充實進來，希望他們和從其他金融機構(gòu)外聘來的金融人才相互融合共事。公司樂觀地認為，電廠的人才是高學歷的懂電行業(yè)的人才，金融人才具備相應(yīng)的金融技能，這樣融合會形成有績效的團隊。但是實際上卻是事與愿違，由于思想觀念、從業(yè)經(jīng)歷、專業(yè)背景等一系列原因，這撥人從一進來就很自然地分成兩派，至于以后的團隊配合效果也就可想而知了。組織從電力變到金融了，結(jié)果主導的還是電力精英，結(jié)局就是南轅北轍。

人變了，觀點沒變

  很多企業(yè)由于變革的原因，可能會換掉某些崗位的某些人，但卻沒有考察他們是否在本質(zhì)上有所不同，是否共用同一套思想觀念、在領(lǐng)導風格有無差別等等問題。這樣的話其實換人不換人關(guān)系不大，效果也不明顯，這就相當于新瓶裝老酒，其本質(zhì)是沒有多大區(qū)別的。

  因此，企業(yè)變革要注重觀念的轉(zhuǎn)變和思維的創(chuàng)新，保證人員的變動和觀點的變動同步進行。如果按照傳統(tǒng)的思維模式來管理企業(yè)也將會成為企業(yè)發(fā)展的巨大阻力。統(tǒng)籌考慮戰(zhàn)略、組織、結(jié)構(gòu)、流程、環(huán)境、人員等一系列管理要素，深刻理解到它們之間的聯(lián)動性，規(guī)避誤區(qū)、減小企業(yè)變革的試錯成本，才有可能順利實現(xiàn)變革。

  說到底，不是變革本身在阻擋我們，而是我們所持的關(guān)于變革的路徑依賴在阻擋我們。所以，企業(yè)家要懂得如何去有序變革，要能夠深入企業(yè)變革戰(zhàn)略決斷背后的假設(shè)空間，并從中挖掘出更廣闊的價值空間和業(yè)績增長空間，從而才能避免陷入變革越變越亂、越變越難的陷阱。