目前非常嚴重，但是沒有引起很多企業(yè)重視的一個問題是，國內(nèi)的很多產(chǎn)業(yè)集團，已經(jīng)逐漸變成控股集團而不自知。集團企業(yè)和其下屬，在戰(zhàn)略管理上，應(yīng)當如何銜接？本文由仁達方略王吉鵬先生談如何選擇集團管控模式？

  我們現(xiàn)在很多集團公司，本身是重組聯(lián)合形成的。不管是行政性的，還是市場性的，是原來多家企業(yè)合到一起形成的。同時也有可能，我們原來已經(jīng)有一家集團公司，后來我們又經(jīng)過投資也好，行政性也好、市場銜接也好，形成新的集團企業(yè)，總之是重組。

  這里邊有一個邏輯問題：我們很多企業(yè)，不是先有戰(zhàn)略后重組，而是先重組后有戰(zhàn)略。

  那么他對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略梳理上面就受制很多，沒有體現(xiàn)出一個戰(zhàn)略重組，只是體現(xiàn)出一個重組戰(zhàn)略。

  這樣的集團企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上是很痛苦的，所以在做集團管控的時候受到的制約性因素比完全通過市場發(fā)育形成的集團更嚴重——

在戰(zhàn)略領(lǐng)域，目前非常嚴重，但是沒有引起很多企業(yè)重視的，就是產(chǎn)業(yè)集團成長為其他類型集團的問題。

  什么概念呢，我們國內(nèi)的企業(yè)，比如說國有企業(yè)，以央企為例，都是有主業(yè)限定的。比如中石油、五大電力集團、中糧等，都有一個非常明確的產(chǎn)業(yè)集團概念，打上了非常強的產(chǎn)業(yè)烙印。那么這些集團公司，就以產(chǎn)業(yè)集團自居了。

  產(chǎn)業(yè)集團，按照原來的俗話講，就是主業(yè)突出：一業(yè)為主，相關(guān)多元。產(chǎn)業(yè)集團的管控模式，跟一個投資集團的管控模式，是完全不同的。但我們的思維還停留在產(chǎn)業(yè)集團上，實際上我們現(xiàn)在絕大多數(shù)多元化的集團，它已經(jīng)不是產(chǎn)業(yè)集團了。

  比如中石油，它以石油起家，還是中國最大的旅游酒店集團——不談其他產(chǎn)業(yè)，僅石油、旅游已經(jīng)是兩大主要業(yè)務(wù)了，你說它是一個什么樣的產(chǎn)業(yè)集團呢？

  中石油已經(jīng)從一個產(chǎn)業(yè)集團變成了一個產(chǎn)業(yè)投資集團，如果再多元化投資，它就會形成控股集團，而控股集團是沒有產(chǎn)業(yè)特征的。

  比如說巴菲特的哈撒韋集團，它持有可口可樂、比亞迪的股份，那個時候它還是大股東——但是它只控股，沒有產(chǎn)業(yè)的概念。

  比如說我們現(xiàn)在的聯(lián)想控股。聯(lián)想是做什么的？這里的“聯(lián)想”要打上引號，你得問是哪一個聯(lián)想。聯(lián)想控股的老板是柳傳志，他是最上一層的，那聯(lián)想控股就是一個控股集團，下面分為三大產(chǎn)業(yè)集團和兩大投資集團。

  三大產(chǎn)業(yè)集團，楊元慶那邊是做PC的；神州數(shù)碼做IT分銷的，老總是郭為；然后它又發(fā)育出來一個融科智地，做房地產(chǎn)的。

它還有兩大投資集團：

  1、一個叫弘毅投資，做PE的，他投資有原來的石家莊制藥集團，還投資有神州租車，在山東棗莊投資一百八十個億搞煤化工，后來又搞農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化；

  2、還有一個叫聯(lián)想投資，做VC的，他投資了很多中小板和創(chuàng)業(yè)板的公司，比如拉卡拉之類，做這種中小企業(yè)發(fā)育的。

  所以，聯(lián)想，它已經(jīng)不是原來我們所說IT企業(yè)了，它已經(jīng)不是一個產(chǎn)業(yè)集團，已經(jīng)發(fā)育成一個控股集團。產(chǎn)業(yè)集團和控股集團，在管控的整個思維模式上，在整個的管控體系建設(shè)、業(yè)績評價方式上，是完全不同的。

  這是集團戰(zhàn)略管理體系里的一個重要問題。

還有一個問題是，集團企業(yè)和下屬企業(yè)，在戰(zhàn)略管理上，有哪些需要銜接呢？

  按照我們的研究：

  一級集團，也就是集團公司，重點關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略，解決做什么和不做什么的問題

  二級集團和下屬企業(yè)，重點解決競爭戰(zhàn)略的問題，解決效率的問題

這樣來看，我們很多企業(yè)的二級公司，戰(zhàn)略規(guī)劃部，是可以拔掉的，把它的資源集中到集團總部。所以對于我們集團公司，總部戰(zhàn)略部十幾個人，是遠遠不夠的。我們注意到，現(xiàn)在一些央企，已經(jīng)發(fā)育到80人、100人左右了，這是必須的。

2011年，國內(nèi)企業(yè)有69家進入世界五百強：其中有四家民營企業(yè)，其中一家民營企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部的人來找我。問我：他們企業(yè)現(xiàn)在國際化了，進入世界五百強了，下一步戰(zhàn)略該怎么做呢？

  我當時就提了一個問題：今年，你們購買商業(yè)情報花了多少錢？他很茫然。我說，你不要跟我討論了，你先回去琢磨琢磨。

 不可能你現(xiàn)在這樣一個集團，在做整個集團戰(zhàn)略的時候，還需要上網(wǎng)去收集數(shù)據(jù)，還去聽領(lǐng)導的訓話。你一定是基于全球各地的政治經(jīng)濟軍事分析，大量的同業(yè)和相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)積累，等等，抽象論證形成你的發(fā)展戰(zhàn)略。

  所以你這樣的一個集團總部，這樣的一個戰(zhàn)略體系，就決定了你未來的管控效果。你連做什么不做什么都沒有研究清楚；在哪個二級集團來做這項業(yè)務(wù)，也沒有確定清楚，上來就講我給你什么權(quán)力，收你什么權(quán)力——這個沒有意義。

第二個體系叫集團組織管理體系。

  這個部分，是我們整個集團管控內(nèi)容里邊，內(nèi)容最多牽涉面最廣，但還不是最核心的。主要包含六個方面的問題：

  1、我們的管控模式怎么來選擇

  2、要解決我們整個集團各業(yè)務(wù)板塊之間，是板塊化，還是板結(jié)化的問題

  3、涉及到集團、和下屬企業(yè)之間的法人治理結(jié)構(gòu)的問題

  4、總部如何定位

  5、整個集團的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何來設(shè)計

  6、結(jié)構(gòu)、責權(quán)和流程如何來銜接的問題

管控模式選擇：

  目前在全球，理論上集團管控的模式核心有三種：

一、經(jīng)營控制型

  這種模式偏于集權(quán)。由于翻譯的不同，有的人叫生產(chǎn)控制型、有的叫操作控制型，等等，不管提法是什么，它的內(nèi)涵是一致的。

  在這種管控模式下，集團對于下屬企業(yè)的人財物產(chǎn)供銷，所有權(quán)力都收在集團層面。下屬企業(yè)只是一個執(zhí)行機構(gòu)，顯然這是一種高度集權(quán)的管控模式，它不但要求下屬企業(yè)遵從集團統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，同時，要從資金、財務(wù)、采購、銷售、生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)參與到你的運營當中去。

  這種模式，集團是決策者，下面是被動執(zhí)行人，就相當于集團是各企業(yè)，你下邊就是各車間。顯然有著很強的限定條件：

  1、行業(yè)相對單一，業(yè)務(wù)也要單一

  2、要求總部是內(nèi)行

  3、企業(yè)規(guī)模不要過大

二、財務(wù)控制型

  和集權(quán)相對應(yīng)的是，有一種相對分權(quán)的管控模式，叫財務(wù)控制型，也有一層控股公司性質(zhì)。

  它是指：我們集團對下屬企業(yè)，是高度授權(quán)的，集團公司只關(guān)注下屬公司的經(jīng)營績效，關(guān)注投資資產(chǎn)回報率。

  在滿足績效指標的情況下，集團對下面的運作不進行干預，更不會插手到具體環(huán)節(jié)中去；只是通過董事會，通過外部監(jiān)審機構(gòu)對于重大的投資決策，以及經(jīng)營風險進行監(jiān)控——顯然這是一種高度放權(quán)的方式。

  簡單理解：在集團里，一個小股東只占10%的股份，你想去控制集團；但大股東有60%，人家不干，人家就要經(jīng)營控制——那你只能是一個財務(wù)控制。

  但是股份比例不是決定管控模式的唯一條件，也可能一家全資企業(yè)，會采取財務(wù)控制系統(tǒng)。

三、戰(zhàn)略控制型

  在這兩種相對極端的管控模式中間，有一種相對綜合的叫戰(zhàn)略控制型。

  這種模式，一方面要求下屬企業(yè)遵從集團整體戰(zhàn)略，并且要從資金、財務(wù)、預算、人力資源等方面給于支持或者限制。另一方面，對于下屬企業(yè)，只要符合戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)，都不管，不出軌就OK。你可以按照獨立性來運作。

  顯然它是基于兩者之間的，比較綜合的。

  我們國內(nèi)企業(yè)習慣于貼標簽，很多企業(yè)愿意說我是財務(wù)管控、經(jīng)營管控。實際上按照我們的研究，目前在國內(nèi)只要是一個相對多元化的企業(yè)，并沒有一個專門的管控模式相對應(yīng)，一般是混合型的。

  如果按照定義來看，都是戰(zhàn)略控制型。

  但，都是戰(zhàn)略控制型，也有它的不足。

  當年我們給一家央企集團做咨詢，這家集團很大，當時下轄13家上市公司，二級公司有137家。他們的董事長在董事會上問我，說：頭些年找了家大學商學院做的咨詢，給定位成戰(zhàn)略控制型，感覺效果不好?？煞瓉砀踩タ?，這三種類型里面只有戰(zhàn)略控制型適合，別的都不適合。

  我說不急著回答，先反問你一個問題：你的某個下屬，很大的二級公司，它的戰(zhàn)略規(guī)劃是怎么確定的？他說：他們自己編寫，然后報集團公司備案——原來是一種報備制。

  我說錯了，絕不能報備！戰(zhàn)略規(guī)劃的形成只有三條路，只有三條路（重要內(nèi)容說兩遍）：

  1、集團公司形成整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，當然其中包含二級公司的規(guī)劃內(nèi)容，這部分交給他來執(zhí)行。

  2、集團公司編整個發(fā)展戰(zhàn)略，不編規(guī)劃；然后要求二級公司依據(jù)總體戰(zhàn)略，編報它的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，報集團公司審批，批了以后再做。

  3、集團什么也不做，責令這家二級公司，按照集團的要求編報戰(zhàn)略規(guī)劃，然后交集團公司批——有沒有能力批，那是我（集團總部）的問題——然后再執(zhí)行。

  所有的都是報批制，絕不允許報備。

  這樣的話，我們就將戰(zhàn)略控制型分成了兩類：

  其中一類是偏于強控制的，叫戰(zhàn)略經(jīng)營型；

  第二類是偏于財務(wù)控制型的，這種弱控制，叫戰(zhàn)略設(shè)計型。

我們建議這家集團公司，對它的二級公司采取戰(zhàn)略經(jīng)營型的管控模式。

實際上，它當時采用的是戰(zhàn)略設(shè)計型的管控模式，所以在實踐中，他才總是覺得效果不好，不舒服。

  在全球還有第五種模式，叫金融架構(gòu)師。但這種模式在國內(nèi)不存在，因為國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)政策不允許混業(yè)經(jīng)營，原來是連金融領(lǐng)域里都不允許混業(yè)經(jīng)營，現(xiàn)在好一點，允許同業(yè)混業(yè)經(jīng)營。

  所以國內(nèi)只有四種類型，這四種類型的核心是三種：財務(wù)、經(jīng)營、戰(zhàn)略。這三種類型只是一個大原則，千萬別把它作為一個可操作的制度體系來認識。很多企業(yè)套一個模型、一個模式，就用到自己身上了，這是不行的——不能把它作為一個可輸出的制度體系，它只是一個制度符號。

  集團管控核心不在于哪種模式，而在于責權(quán)體系。

  要板塊化，不要板結(jié)化：

  我們有很多集團公司，剛才談到了是重組形成的，那么有可能在經(jīng)營中，為了進一步競爭發(fā)展的需要，它也要做一些資產(chǎn)和組織方面的重組聯(lián)合。

  這一過程中，在集團管控的領(lǐng)域中，就出現(xiàn)了一個現(xiàn)象，叫板結(jié)化。

  什么叫板結(jié)化？我們舉個例子，某省煤炭企業(yè)重組，提出四個統(tǒng)一，我當時就給他們國資委，和新成立集團的董事長各發(fā)了一封信：我說你這是做夢，不可能。

  為什么不可能？

  我們無數(shù)的研究和咨詢實踐表明，你一定要按照它的產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈來進行重組，因為原來各企業(yè)都是小而全、大而全，有自己的研產(chǎn)銷這一條龍。

  每個企業(yè)都有自己的研產(chǎn)銷，保留它法人地位不變，你就沒有實現(xiàn)一個一加一大于二的效果——必須要按照他的價值鏈，采購、銷售等等統(tǒng)一化，實現(xiàn)一個有機的整合。

  我當時寫過一篇論文，我說：你是要變成一個裝土豆的麻袋，還是一個加工薯條的機器？

  我們很多集團重組以后，原來是八個土豆，現(xiàn)在是變成一個麻袋里的八個土豆，僅此而已，不能實現(xiàn)有效的產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的整合。那集團就失去了管控的作用。要把它變成一個加工土豆的機器，這一類小土豆，交給這邊加工短的;這一類大土豆，就給這邊加工長的——進行有機的整合。

  不能夠?qū)崿F(xiàn)有效的價值整合，產(chǎn)生一加一大于二的母合效應(yīng)，是我們現(xiàn)在集團企業(yè)里面的一個通病。

集團法人治理：

  第三個問題，就是集團法人治理，總部和下屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)問題。這個問題在很長一段時間里，只是相關(guān)的部門，比如說我們的國資委、證監(jiān)會，和個別的社會股東關(guān)注，很多企業(yè)的大股東并不關(guān)注。但是這個問題，其實是很突出的。

  法人治理結(jié)構(gòu)，首先是要不要設(shè)法人的問題。比如說我是一家集團公司，我們經(jīng)過投資，形成了十二家房地產(chǎn)項目公司。在成都、上?！瓰榱吮阌趯I(yè)化集中管理，我可能成立一個機構(gòu)，對這十二家項目公司進行管理。那這機構(gòu)就有多種形式：

  成立一個房地產(chǎn)事業(yè)部，對十二家項目公司進行管理，這個事業(yè)部是非法人的，各集團公司是一種總分公司關(guān)系；成立一個房地產(chǎn)集團，它是法人的，和下面十二家房地產(chǎn)公司之間形成一種法人體關(guān)系。

  所以，我們國內(nèi)一般就是兩種類型：一種是二級子集團，可能是法人或者是非法人，他下面的各個二級公司，十二個項目部都是法人的，這種情況比較多；

  還有一種情況，就是二級公司是一個法人，下邊都作為一個項目經(jīng)理部，整體構(gòu)成一個大法人——這種類型是剛才類型的一種變動，我不去探討它。

  我們比較關(guān)注的是二級房地產(chǎn)事業(yè)部是一個法人，下面每一家也是一個法人的情況。只要二級公司變成法人了，他和集團之間就形成一個母子公司關(guān)系，就不是總分公司了，那就要適用到法人治理結(jié)構(gòu)。以上就是仁達方略王吉鵬所談如何選擇集團管控模式?