仁達方略首創(chuàng)提出并完善集團管控理論體系

  2006年，《集團管控》第一版面世，仁達方略首創(chuàng)提出并完善了集團管控理論體系，開創(chuàng)了國內(nèi)管理領(lǐng)域的一個新品類。此后經(jīng)過多次修訂更新，最終形成這本最新力作：《國企改革下的集團管控體系變革》。

  集團管控是仁達方略首創(chuàng)的領(lǐng)域，具有多年實戰(zhàn)咨詢經(jīng)驗，并在實踐中積累了很多具體的研究。在國企改革背景下，集團管控具有很多特點，在本書中作了探索，比如：

  國資平臺集團管控

  目前國企改革如火如荼，國資投資運營平臺公司的組建和運營成為本輪國企改革的最大突破點和亮點，但是對于國資平臺公司如何運營，如何實施集團管控，目前尚無成熟的經(jīng)驗，仁達方略在2016年2月操盤了第一個國資平臺集團管控，具有極大指導(dǎo)意義；此外，本書也對于國企改革下，其他集團管控相關(guān)的影響和變革，進行了探討，在當下國企改革背景下，具有極大的實時價值。

內(nèi)容簡介：

  仁達方略認為集團企業(yè)面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。本輪國企改革掀起了管企業(yè)到管資本的變化，國資投資運營公司承擔著前所未有的歷史使命，這些國資投資運營公司下屬企業(yè)眾多，應(yīng)如何管控?隨著國企改革走向縱深，國企兼并重組熱潮洶涌，伴隨著這些變化，又應(yīng)實施什么樣的管控策略?

  書中的案例大多來自仁達方略項目實踐，娓娓讀來，既新鮮又不乏啟迪。

精彩片段

  據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示中國GDP增幅為6.9%，創(chuàng)下了近十年來的新低，未來五年還可能會不斷創(chuàng)出新低，意味著高速增長的時代結(jié)束了，經(jīng)濟進入了新的增長階段。

隨著以速度換質(zhì)量新的時代到來，地產(chǎn)、制造等傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)供過于求的現(xiàn)象在未來人口結(jié)構(gòu)的變化過程中日益嚴重，投資拉動的增長時代終結(jié)了。

與此同時，今年上半年第三產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的占比已經(jīng)達到51%以上，我們從工業(yè)時代逐步過渡到了后工業(yè)時代，也就是以制造業(yè)為主動力所拉動的增長轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)為主體的增長模式。

十八界五中全會提出堅持綠色發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展，可以預(yù)見的是，未來綠色經(jīng)濟將成為新的增長動力。因為綠色發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展都需要建設(shè)全新的能源網(wǎng)絡(luò)和架構(gòu)，這一系列的變化將徹底顛覆現(xiàn)有的機制，從而改變整個國家十三五發(fā)展模式。

在“一帶一路”等國家戰(zhàn)略推動下，拓展海外市場、加快產(chǎn)能輸出需求上升。中國企業(yè)的國際化步伐正在加快，各行各業(yè)都在全球市場布局，尋找機會，中國企業(yè)國際化正在進入“新常態(tài)”。

與以往相比，中國企業(yè)面臨更加復(fù)雜的國內(nèi)外環(huán)境，企業(yè)該如何應(yīng)對？

如何建立相應(yīng)的風險控制機制？

又該如何避免企業(yè)在“走出去”過程中產(chǎn)生惡性競爭、自相殘殺？

隨著互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)的加速發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)+”提到了一個前所未有的高度，成為了中國社會及商業(yè)階段的一個常態(tài)。既有傳統(tǒng)企業(yè)在發(fā)展中融入互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新思維，也產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)伸手向傳統(tǒng)市場尋找切入點?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)持股傳統(tǒng)企業(yè)屢見不鮮，加速了傳統(tǒng)企業(yè)的并購與收購。

  經(jīng)濟增長步入新常態(tài)，增長動力和發(fā)展模式發(fā)生轉(zhuǎn)換，以及企業(yè)國際化的加快，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，這些都給企業(yè)呈現(xiàn)出翻天覆地的環(huán)境變化。身處社會轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，既迎來了空前絕后的機遇，也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

  怎樣在“新常態(tài)”下建立企業(yè)核心競爭優(yōu)勢？

  怎樣在復(fù)雜多邊的環(huán)境中完善和優(yōu)化管控模式，增強管控力？

  成為集團型企業(yè)應(yīng)對“新常態(tài)”的必然選擇。

  困難和機遇往往互為因果、相生相伴，各種因素的“新常態(tài)”給集團管控帶來了不適應(yīng)，但同時，如果及時應(yīng)對、處理得當，又完全有可能在企業(yè)發(fā)展中迸發(fā)出全新的發(fā)展?jié)摿Γ蔀樾乱惠喸鲩L引擎，因為管理本身也是一種生產(chǎn)力。

  放眼當下如火如荼的國企改革，隨著國家對于國有企業(yè)從“管資產(chǎn)”，到“管資本”的轉(zhuǎn)變，國有資本投資運營平臺將陸續(xù)組建，他們在組建和運營過程中首先面臨的就是管控模式的選擇問題：

  是追求資本價值最大化為目標，還是以集團戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)為目標？

  平臺下屬的集團企業(yè)也同樣面臨集團管控新課題，面對新的管理體制，是沿用一貫的管控模式，還是進行動態(tài)調(diào)整？

  這些問題都迫在眉睫，亟需解決。

新的問題已經(jīng)撲面而來，舊的問題卻還遺留未決。一方面經(jīng)濟新常態(tài)給集團企業(yè)帶來了各種全新挑戰(zhàn)，另一方面還有很多大型國有企業(yè)需要“補課”。

  有的問題屬于集團定位不清，隨著管理咨詢的發(fā)展，集團定位已經(jīng)有了相應(yīng)的解決之道；而有的則屬于總部自身發(fā)育能力不足，需要企業(yè)花更大的力氣去努力提升自身能力。

  從我國集團企業(yè)的發(fā)展歷程來看，我國大部分集團企業(yè)的形成不是市場自然選擇和發(fā)展的結(jié)果，而是在很大程度上受到行政干預(yù)捏合而成，帶有明顯的計劃經(jīng)濟的痕跡。很多集團企業(yè)不是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，而是采用“拉郎配”的方式組建而成。母子公司之間容易出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)不清晰、治理結(jié)構(gòu)不合理、管理體制不科學等問題，造成集團企業(yè)“集而不團”，沒有產(chǎn)生“1+1>2”的聚合效應(yīng)。

  還有很多集團企業(yè)沒有真正認識管控的機理，忽視集團管控的母合作用，因而體驗不到強有力的集團管控也能產(chǎn)生極大的生產(chǎn)力，總是希望從企業(yè)外部去尋找新的利潤增長點，卻對企業(yè)內(nèi)部的集團管控產(chǎn)生的引擎作用視而不見。

  從我們服務(wù)過的眾多大型集團企業(yè)來看，機會還是危機，往往在一念之間、稍縱即逝。面對各種各樣的環(huán)境變化，企業(yè)應(yīng)重新審視自身的戰(zhàn)略是否得當，重新審視目前的管控模式是否合理，法人治理結(jié)構(gòu)是否科學，重新審視組織架構(gòu)是否富有效率，重新審視企業(yè)文化是否能適應(yīng)創(chuàng)新需求。隨著經(jīng)濟步入下行通道，其影響之深遠，集團企業(yè)更應(yīng)認清形勢，提前應(yīng)對。

集團企業(yè)猶如一艘大船，都說船大掉頭難，考驗的不僅是“船長”們的智慧和膽量，更考驗著船體是否足夠牢固，能夠應(yīng)對面前的風浪。

新常態(tài)下，隨著國有資本投資運營公司組建成立，大量國有企業(yè)兼并重組潮的到來，大型集團企業(yè)還將不斷涌現(xiàn)，集團戰(zhàn)略也隨之產(chǎn)生的變化，集團管控應(yīng)及時轉(zhuǎn)變調(diào)整，以適應(yīng)新的戰(zhàn)略。

  仁達方略注重實證研究，在戰(zhàn)略、組織、集團管控、人力資源和企業(yè)文化等多個領(lǐng)域取得成果，首創(chuàng)了多套行業(yè)領(lǐng)先的管理理論和咨詢模型，并在電力、機械制造、煙草、煤炭、金融、通信、汽車、房地產(chǎn)等眾多企業(yè)的咨詢實踐中得到普遍驗證，進而被業(yè)內(nèi)人士廣泛使用和借鑒，此次面向社會隆重推出《集團管控》、《法人治理》和《企業(yè)文化落地》系列叢書，希望能為企業(yè)、政府及非營利組織提供更多更新的管理思路。

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