法人治理結(jié)構(gòu)，只要按照公司法、證券法來做就可以嗎？你對(duì)外派人員管理辦法，了解多少？實(shí)際上，現(xiàn)實(shí)比較殘酷，你按照公司法，沒有辦法來建立完整的法人治理結(jié)構(gòu)，完整地運(yùn)行、規(guī)范法人治理。

以下內(nèi)容根據(jù)王吉鵬先生在《集團(tuán)戰(zhàn)略新思維和集團(tuán)管控》微課堂上的分享整理：

選派董事監(jiān)事

  我們?cè)瓉磉x派董事監(jiān)事經(jīng)理人員時(shí)，選派經(jīng)理人員是很慎重的，董事監(jiān)事不是很慎重。

  國(guó)有企業(yè)很多人身兼數(shù)職，民營(yíng)企業(yè)就更混亂了，七大姑八大姨很多——原來不在意，現(xiàn)在要在意了，因?yàn)檫@里面出現(xiàn)的問題越來越多。

我們國(guó)有企業(yè)選派董事，比方說我是派到一家酒店的董事，那這家酒店有一個(gè)投資方案，我要表決了。表決的時(shí)候，我不能按照我的想法表決，我得回到我的總公司詢問意見。

  其實(shí)我就是個(gè)橡皮圖章，我有什么思想？集團(tuán)公司讓我贊成，我就贊成；讓我反對(duì)，我就反對(duì)。

  這跟國(guó)外是完全不同的兩套思維體系。

  西方是：你派過來做董事，想贊成就贊成，想反對(duì)就反對(duì)，你如果對(duì)我觀點(diǎn)不認(rèn)同，你可以換人。但是，你沒法來左右我，不能你讓我怎樣我就怎樣。

  國(guó)內(nèi)是：我派你去的，我讓你干就干，廢什么話？

  不同不要緊，出問題了——

二堂候?qū)弳栴}：

  涉及到投資方案，我得回去問問意見。于是我找投資部，投資部說這個(gè)事情你問法務(wù)部，法務(wù)部說你問戰(zhàn)略部，戰(zhàn)略部說你問李副總，李副總說這事你找老板去——三支兩支都去找老板了。

  所以在國(guó)內(nèi)，在國(guó)有企業(yè)，我給定義了一個(gè)詞叫二堂候?qū)彙?/span>

  你到很多大型集團(tuán)公司去看，會(huì)發(fā)現(xiàn)一把手只要在公司，他那個(gè)門就永遠(yuǎn)關(guān)不住。這個(gè)就包括流程的問題，責(zé)權(quán)體系的問題了。也就是說他的投資決策、外派人員管理上的權(quán)限劃分，和內(nèi)在流程上不清晰。

責(zé)任追索問題：

  好了，集團(tuán)上讓我贊成就贊成，讓我反對(duì)我就反對(duì)，這是沒有問題的。但是問題馬上出現(xiàn)了——我們現(xiàn)在有一個(gè)投資決策責(zé)任追索制度，要追你本人的責(zé)任：你開董事會(huì)，你憑什么就同意了？投資錯(cuò)了你要擔(dān)責(zé)任的。

  那我得把眼皮瞪起來！特別是國(guó)有股東，我是國(guó)有企業(yè)派來的股東，我憑什么擔(dān)責(zé)任？

  原來你讓我贊成我就贊成，讓我反對(duì)就反對(duì)——無所謂，反正我是干活的。現(xiàn)在不行了，追我責(zé)任了，那我得跟你較勁?。喝绻阋庖娨恢?，可以，你贊成我也贊成，畫勾；你的反對(duì)我就反對(duì)，畫叉。可現(xiàn)在你贊成我反對(duì)咋辦？我能寫“集團(tuán)贊成，我本人是反對(duì)的”嗎？這是兩票。

  那么我就找集團(tuán)，讓集團(tuán)給我出證據(jù)——集團(tuán)給你出嗎？不給。那誰給你出？

  ——所以這個(gè)問題要說清楚。

薪酬體系問題：

  另外我們現(xiàn)在集團(tuán)外派人員面臨更多問題——

  我們集團(tuán)企業(yè)經(jīng)常會(huì)干部交流，但集團(tuán)發(fā)展了，外派干部馬上就出問題了。

  仁達(dá)做了一個(gè)知名的汽車控股集團(tuán)，他有跟美國(guó)合資的，有跟韓國(guó)合資的。原來集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部，兩個(gè)人對(duì)面坐辦公，都拿8000塊人民幣，現(xiàn)在一個(gè)到美國(guó)公司，一個(gè)到韓國(guó)公司；一個(gè)拿一萬五，一個(gè)拿6000——原來職位相同，現(xiàn)在因?yàn)榕傻较聦俨煌髽I(yè)去，工資差一倍。怎么辦？

  很多企業(yè)在人力資源領(lǐng)域去解決問題，實(shí)際上是不對(duì)的，這要在法人治理領(lǐng)域去解決。

  我們做過很多調(diào)研，寶鋼、一汽等等，都去過。發(fā)現(xiàn)大家的做法都不一樣，那時(shí)候，基本沒有一個(gè)是合理的。最合理最有效的辦法是什么呢？你看寶鋼，是各個(gè)單位都發(fā)到集團(tuán)總部來，我平衡之后再統(tǒng)一發(fā)下去——因?yàn)槭俏遗神v的人員。這種方式的弊端，就不用說了吧？

  像一汽集團(tuán)是干部三年一輪換——這個(gè)效益好你呆三年；那個(gè)效益相對(duì)差一點(diǎn)的，再輪換。這個(gè)問題也很大，或者說問題還更大：第一，你任期這么短，你到我這里來了，你說我作為總經(jīng)理你來當(dāng)副總，我管你是不管你？管你，問題沒等怎么樣你，你就跑了，不合適。第二，或者我作為副總，是我被派到這個(gè)單位來，你說我干事不干事呢？很多事情不到三年，剛一干就到頭了，還給下任留出很多麻煩來——?jiǎng)e干事了?？刹桓墒逻€不行！

  另外，還會(huì)出現(xiàn)一個(gè)什么情況呢？

  大家都知道2008年金融危機(jī)，2009年很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)又很低，結(jié)果2009年的車市井噴——本身定的指標(biāo)就低，結(jié)果經(jīng)營(yíng)績(jī)效又好得不得了。出現(xiàn)什么情況呢？就跟大家看網(wǎng)上曬年終獎(jiǎng)，是一樣的。某一個(gè)單位，這一年員工拿了十七年的獎(jiǎng)金——好了，他們吃的肥喝得暢，都走掉了。其他人想到這里來致富，結(jié)果第二年卻進(jìn)入低谷了——本來想脫貧，結(jié)果貧上加貧。

  ——輪崗了，老是不趕點(diǎn)，老走背字，這個(gè)能行嗎？

  這是薪酬體系的對(duì)接問題，薪酬體系還有更復(fù)雜的。

兼職治理問題：

  剛才我們講到很多公司的人，都是兼職的，一個(gè)人兼了很多董事監(jiān)事。

  看一下集團(tuán)公司容易兼職的，都有哪些部門：財(cái)務(wù)部門、監(jiān)審部門、人力資源部門；有的時(shí)候辦公室也兼一些監(jiān)事、董事；還有工會(huì)。

  我們某家央企，在香港有一家投資公司。這個(gè)央企的一把手，兼這家投資公司的副董事長(zhǎng)；集團(tuán)人力資源部的一個(gè)干事，兼這家公司董事。原來沒什么事，一年開兩次董事會(huì)，最多也就是腐敗一下。可到了2007年，出事了：2007年大家知道經(jīng)濟(jì)形勢(shì)太好了，這家公司掙到了大錢，股東會(huì)做出個(gè)決議，就是向董事派發(fā)紅利，股東分紅。最低400萬。

  這個(gè)決議做下來后，老總回來，就把人力資源部總經(jīng)理叫來了，說：我們那里要發(fā)錢了，每人最少400萬——這個(gè)錢不是發(fā)給我們個(gè)人的，我們不能拿??！這是單位的錢，我得交給公司。你回去做工作，讓你的部下也不能拿這個(gè)錢。

  結(jié)果那個(gè)干事一聽，因?yàn)楣九晌胰?，所以錢就不是我自己的？他說：干活的時(shí)候找我，分錢沒我的事了，有你這么干事情的嗎？人力資源：你別激動(dòng)，是因?yàn)槁殑?wù)派遣，派誰去，都有這個(gè)錢，不是因?yàn)槟悴庞小?/span>干事：是誰去誰都有，那怎么登記我身份證，不登記你身份證呢？人力資源：你什么意思啊，一分錢就激動(dòng)，還想干嗎？干事：那你以為我還干?。课也桓闪艘驳媚眠@400萬！

  這里面的事情非常多。

選擇匯報(bào)問題：

  我們對(duì)外派人員的選拔、考核、薪酬激勵(lì)等很多事情，包括他履職過程中，什么事請(qǐng)?jiān)撓蚰銋R報(bào)——要是他給你來個(gè)選擇性匯報(bào)，你受不了。

  以匯報(bào)為例，匯報(bào)的事情、時(shí)機(jī)都很有講究的，因?yàn)樗砉境鋈?，進(jìn)行監(jiān)督管理——你不能派出去一個(gè)蒲某人吧？

  我們現(xiàn)在很多企業(yè)的人員，都是派出制的。要通過派出人員對(duì)你投資企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管，最起碼的財(cái)務(wù)經(jīng)理，是派出制的吧？有人說，財(cái)務(wù)經(jīng)理派出，很簡(jiǎn)單啊！你以為那么好管理嗎？假設(shè)我是派到一家酒店的財(cái)務(wù)經(jīng)理，我受雙層領(lǐng)導(dǎo)——行政上，我受所在單位的經(jīng)理總經(jīng)理管理；業(yè)務(wù)上，我要跟集團(tuán)財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯報(bào)。假設(shè)我發(fā)現(xiàn)這家單位的一個(gè)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)上有點(diǎn)問題，你告訴我，我第一個(gè)電話反映情況應(yīng)該打給誰？

  打給誰，結(jié)果可是不一樣的。如果沒有事先規(guī)定，他就有選擇的權(quán)利，那這個(gè)人員，就失去了派駐的作用。

  所以，對(duì)外派人員管理辦法，需要進(jìn)一步的建立和完善。

  除了法人治理問題，運(yùn)行方面也存在問題。

管理運(yùn)行問題：

  比如，我們企業(yè)現(xiàn)在都對(duì)外派董事監(jiān)事這塊，做越來越嚴(yán)格的培訓(xùn)和管理。

  一些央企，建立專門的董事監(jiān)事部門，這樣他對(duì)整個(gè)的法律法規(guī)，內(nèi)部的辦事程序都很熟悉，也會(huì)開董事會(huì)監(jiān)事會(huì)——很多人不會(huì)開會(huì)。我們中部某省的一個(gè)大型煤炭企業(yè)，和上海的一個(gè)電力企業(yè)合資。有一次一塊聊天，該煤炭企業(yè)老總對(duì)我說：王總，都說我們管理粗   放，我很不認(rèn)同——我們管得很好嘛。要不然我們?cè)趺窗l(fā)展這么好？現(xiàn)在跟上海人合資后，我們才知道什么叫管理粗放。他舉了個(gè)例子：

  我們每家三個(gè)董事，各占50%的均股，開董事會(huì)。我們沒開過董事會(huì)，但是我們開過黨政聯(lián)席會(huì)，開會(huì)有什么難的？按黨政聯(lián)席會(huì)的方式開！大家知道黨政聯(lián)席會(huì)是怎么開的嗎？是民主集中制。董事會(huì)是怎么開？一股一票制度。能一樣嗎？于是開會(huì)的時(shí)候，出了很多問題：

  這邊三個(gè)人，是一人為主，其他兩人補(bǔ)充贊成；輪到上海一方了，用上海話各自表態(tài)，讓你根本聽不出何為主——他要瞞著我們！于是煤炭企業(yè)這邊改選，選了一個(gè)懂上海話的。

  第二次開會(huì)，這邊三個(gè)人還是一主兩次說完，正準(zhǔn)備好好聽聽上海一方這次是什么意思，結(jié)果人家提議休會(huì)10分鐘，到休息室討論完畢后，回來還是各自表態(tài)，讓你看不明白。這個(gè)老總一看，說：我們確實(shí)管理出問題了！

  你要知道，董事會(huì)上的股東，不但要瞞著你，或許還要吵架的。

這就是我們法人治理的相關(guān)問題，這個(gè)領(lǐng)域的問題實(shí)在太多了，無法一一列舉完全，感興趣的朋友，推薦仁達(dá)方略新書《法人治理——董事會(huì)運(yùn)作及股東風(fēng)險(xiǎn)防范實(shí)務(wù)與案例》（詳見“仁達(dá)方略管理大數(shù)據(jù)中心微店|圖書”）