如何分配績效工資，始終是管理者和員工都共同關(guān)注的焦點和話題。值得注意的是：我們很多時候，只關(guān)心了績效工資的分配，不去關(guān)注績效考核本身。這種做法只能是舍本求末。如何做到績效不平均分配，還能夠充分體現(xiàn)出績效的“公平”；而在不平均分配績效工資的前提下，如何努力做到績效工資的“相對的平均分配”，更能考驗管理者的智慧……

【獅子讓豹子管理10只狼，豹子領(lǐng)到肉之后，把肉平均分成了11份，自己要了一份，其他給了10只狼。這10只狼都感覺自己分的少，合起伙來跟豹子唱對臺戲。雖然一只狼打不過豹子，但面對10只狼，豹子卻沒有辦法應(yīng)付。

豹子灰溜溜的去找獅子辭職。獅子說，看我的。

獅子把肉分成了11份，大小不一，自己先挑了最大的一份，然后對其他狼傲然說：你們自己討論這些肉怎么分。

為了爭奪到大一點的肉，狼群沸騰了，惡狠狠的互相攻擊，全然不顧自己連平均的那點肉都沒拿到。

豹子欽佩的問獅子，這是什么辦法？

獅子微微一笑，聽說過績效工資嗎？】

這是網(wǎng)上流傳很久也很廣的一則故事。從這個故事，我們可以清楚地看到，對績效管理，尤其是績效工資有著很深的誤區(qū)。我認為這個故事的核心就是：績效工資要不要“平分”。

績效工資的平均分配是最大的不公平

在“豹子管理時代”，實行的就是“績效工資”平均分配，其結(jié)果是：10只狼都感覺自己分的少，合起伙來跟豹子唱對臺戲。最后也只能是：豹子灰溜溜的去找獅子辭職。

現(xiàn)實中，企業(yè)為了落實績效管理工作，要求各部門、班組等對員工進行績效考評，限期上報績效考評結(jié)果，并根據(jù)上報的績效考分數(shù)確定員工的績效工資。這樣員工的績效工資就不是“平均分配”了。為了避免“豹子管理時代”的“悲劇”，不少部門、班組負責人，采取了“極為有效的辦法”：上報一份自己拍腦袋想出來的“虛的”績效考評結(jié)果，然后讓多領(lǐng)績效工資的員工把多的部分“退給”少領(lǐng)績效工資的員工。形成了事實上的“績效工資平均分配”。

之所以這些部門、班組的負責人，“煞費苦心”地想辦法平均分配績效工資，究其原因無外乎三個原因：一是不愿意承擔管理結(jié)果的責任。管理的成果就是區(qū)分員工工作是否完成，是否按時，完成的數(shù)量多寡，完成的質(zhì)量優(yōu)劣。二是怕得罪人。我曾經(jīng)和一位國企管理者交流說：你怕績效考評得罪他，那你交給他任務(wù)他不完成就不怕得罪你？這位管理者說：我可以批評他，但不能少給他績效工資，因為民主評議不稱職票超三成將免職?？冃ЧべY是大家的，但利益受損卻是個人的，這就是這位管理者不“得罪人”的顧慮。其實，少得績效工資者，均為績效平庸者；多得績效工資者，均為績效優(yōu)異者，怕得罪績效平庸者而不怕得罪績效優(yōu)異者？績效管理，只要真正做到公開、公平、公正，就不存在得不得罪人的事。三是缺少科學的合理的區(qū)分績效考評的工具。用什么樣的標準進行績效考評，是核心的最為關(guān)鍵內(nèi)容，搞不好往往會導致員工對績效考評結(jié)果的質(zhì)疑。所以，建議計劃開展績效管理的企業(yè)，多求助于這方面的專家，他們畢竟有著豐富的經(jīng)驗。

筆者并不反對績效工資的平均分配。只要績效考評結(jié)果是完全一樣的，就應(yīng)該平均分配；而績效考評結(jié)果一樣，必然是所有人的績效都一樣。這需要所有員工的能力一樣，努力程度也一樣，即使有個把人能力欠缺，其他人也甘愿補位，不思回報。那這個部門就沒必要搞績效管理了；全企業(yè)如此，企業(yè)就沒必要搞績效管理了。

有些人把平均分配績效工資，歸咎于“不患寡而患不均”的中國式傳統(tǒng)思維。我認為這里的“均”字，不是說“平均”，而是說“機會均等”。亦即：縱然績效工資少，但只要努力，就有機會拿相對來說多的那一份。那么，這樣的“均”字干嘛不提倡呢？！

平均分配的結(jié)果，不一定就能得到員工的認可。故事中，豹子受到群狼的攻擊，也清楚的表明了“平均分配”也可能會引起員工的集體反感，最終管理者不得不“下課”。

不平均的績效工資如何求得最大公平

真正實施績效考評的部門、班組，其績效考評的結(jié)果肯定會不一樣。自然就形成了績效工資的“不平均”。針對這一現(xiàn)象，筆者倒是建議要努力“消滅”這種“不平均”。為什么？

第一，巴萊多定律（人們常說的“二八定律”）告訴我們，百分之二十的人做了百分之八十的工作。如果完全按照真實的工作質(zhì)與量去分配績效工資，那這部分人的績效工資會很高的。這會導致員工團隊的撕裂，甚至產(chǎn)生“他們能干就全讓他們干了”的局面，最終傷害到團隊的整體績效。

第二，不利于員工成長。一個團隊，既需要頂尖的技術(shù)人才、靈活處理復雜事務(wù)的人才，也需要干“臟活”、“累活”、“體力活”的一般成員，更需要在低層階不斷磨煉的處于成長期的新人。尤其是可能的未來人才，長期的低收入不僅會嚴重影響到他們的工作情緒，也會因此而使他們失去成長所需的物質(zhì)基礎(chǔ)。

第三，為了讓管理者“中意”的成員獲得高績效工資，管理者會不經(jīng)意地把更多的工作機會交給他們?nèi)プ觥Ｊ聦嵶C明：管理者寵信某個員工，就是在害這個員工，也是在不斷的傷害團隊。因為誠信某些員工，一般都會導致他們“恃寵而驕”。過多的工作機會也會使他們掌握太多的工作技能，這終將成為他們“綁架”企業(yè)的資本。

要想把不平均分配的績效工資，做到最大的公平，可以從以下幾個方面做起。一是當績效工資不平均分配時，對于某些員工來說是“不公平”的。比如一些年齡大的員工，當初也是為企業(yè)做出了貢獻，尤其是需要一定“體力”的工作，這就需要管理者有“同理心”，只有這樣，才能使“不平均分配的績效工資”顯得更“公平”。對此，可以在績效考評量化表中適當加入“照顧條款”，如提供支持、提出合理化建議等。二是作為管理者，在分配任務(wù)時，不僅要考慮員工的個人能力，也要考慮讓每位團隊成員都有機會為企業(yè)做貢獻——要讓員工有表現(xiàn)的機會。三是要隨時關(guān)注員工的績效，對績效考評分明顯少的員工，要及時予以提醒，而不是到了月末直接給一個很不好的績效考評結(jié)果。四是管理者自己要幫助能力欠缺員工提高績效，也要號召和鼓勵所有員工，對能力不足的員工提供技術(shù)支持。

績效工資絕不是先分成多少不一的人數(shù)，然后再去與員工的績效掛鉤（很不幸，強制分布法就有這樣的嫌疑）。正確的做法是：要先與員工共同協(xié)商績效考核的標準、制度（規(guī)則），再根據(jù)標準和制度去分配績效工資。否則，我們只能退回到“獅子管理時代”：把肉分的大小不一，自己先挑最大（這也太自私了吧？），然后“挑動群眾斗群眾”。

在不平均分配中尋找最大的平均，最能考驗管理者的智慧。這就要求管理者，既要做到“適當拉開差距”，但又不使績效分配的差距過大而影響團隊的團結(jié)和整體績效。

文/仁達方略高級咨詢師—楊瑞老師