從集團(tuán)管控方面看，國(guó)有企業(yè)通常會(huì)存在哪些問(wèn)題，從而導(dǎo)致違規(guī)經(jīng)營(yíng)投資情況的出現(xiàn)？

  隨著新一輪國(guó)企改革的不斷推進(jìn)，圍繞著國(guó)企改革的一系列配套文件也陸續(xù)出臺(tái)。2016年8月，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于建立國(guó)有企業(yè)違規(guī)經(jīng)營(yíng)投資責(zé)任追究制度的意見(jiàn)》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)《意見(jiàn)》)，這為完善國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管、落實(shí)國(guó)有資本保值增值責(zé)任、防止國(guó)有資產(chǎn)流失做了系統(tǒng)性的制度安排。

  作為深化國(guó)有企業(yè)改革“1+N”系列文件的配套文件之一，《意見(jiàn)》的責(zé)任追究范圍主要針對(duì)違規(guī)經(jīng)營(yíng)投資問(wèn)題集中的環(huán)節(jié)，包括集團(tuán)管控等9大方面54種需追究責(zé)任的情形。

  那么，從集團(tuán)管控方面看，國(guó)有企業(yè)通常會(huì)存在哪些問(wèn)題，從而導(dǎo)致違規(guī)經(jīng)營(yíng)投資情況的出現(xiàn)呢？

1、管控模式方面

  隨著國(guó)資監(jiān)管體制從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變，國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)平臺(tái)也將陸續(xù)組建，那么在組建和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中首先面臨的就是管控模式的選擇問(wèn)題，是追求資本價(jià)值最大化，還是以集團(tuán)戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)？平臺(tái)下屬企業(yè)也同樣面臨集團(tuán)管控的新課題，是沿用以前的管控模式，還是進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整？

  集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式不同，總部的集、分權(quán)程度也不同，集團(tuán)總部參與下屬單位經(jīng)營(yíng)的程度和下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)多元化的程度也相應(yīng)變化，那么集團(tuán)也就會(huì)面臨不同的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2、總部定位方面

  隨著國(guó)企改革的深入推進(jìn)，很多國(guó)有企業(yè)紛紛進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，但在這一過(guò)程中部分集團(tuán)企業(yè)往往會(huì)出現(xiàn)總部定位不清的問(wèn)題。集團(tuán)總部定位不清，那么，集團(tuán)企業(yè)的管理邊界、總部與各分子公司的權(quán)責(zé)界面等往往也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，從而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理混亂、相互推諉扯皮、決策無(wú)人擔(dān)責(zé)等問(wèn)題。

3、總部能力方面

  從我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展歷程來(lái)看，我國(guó)大部分集團(tuán)企業(yè)的形成不是市場(chǎng)自然選擇和發(fā)展的結(jié)果，而是在很大程度上受到行政干預(yù)捏合而成，帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。很多集團(tuán)企業(yè)不是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，而是采用“拉郎配”的方式組建而成。這往往會(huì)造成集團(tuán)總部能力發(fā)育不足，對(duì)下屬企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督和控制，從而容易出現(xiàn)違規(guī)經(jīng)營(yíng)投資的情況。

4、法人治理方面

  很多國(guó)有企業(yè)缺乏完善的法人治理結(jié)構(gòu)，決策層和經(jīng)營(yíng)層高度重合，監(jiān)督層形同虛設(shè)，重大決策取決于主要領(lǐng)導(dǎo)，決策風(fēng)險(xiǎn)大。

  在制度建設(shè)上，國(guó)有企業(yè)不論是公司章程還是三會(huì)一層的議事規(guī)則，往往只對(duì)出資人、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)層的職責(zé)范圍做了模式化、原則性的規(guī)定，沒(méi)有體現(xiàn)企業(yè)特點(diǎn)，實(shí)際操作中就會(huì)遇到無(wú)所適從、權(quán)責(zé)不清的問(wèn)題。

  那么，在國(guó)企改革的大背景下，企業(yè)如何通過(guò)集團(tuán)管控體系的變革，規(guī)范經(jīng)營(yíng)投資行為？如何避免違規(guī)經(jīng)營(yíng)投資的情況發(fā)生，防患于未然呢？

1、做好管控模式的評(píng)估和選擇

  一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)管控模式可以分為：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型以及運(yùn)營(yíng)管控型三種，不同的管控模式有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，集團(tuán)公司必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際合理選擇合適的集團(tuán)管控模式。在實(shí)際應(yīng)用中，很多集團(tuán)企業(yè)的管控模式是混合型，以管控不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)，而且隨著集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，其管控模式也不是一成不變的。

  企業(yè)需要根據(jù)不同的管控模式，對(duì)下屬單位的戰(zhàn)略計(jì)劃、投資計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算等核心管理流程進(jìn)行不同程度的控制，從而有效防范風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)投資行為。

2、明確總部功能定位

  對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，要根據(jù)集團(tuán)管控模式來(lái)決定總部的功能定位，在不同的管控模式下，總部功能定位的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部具有六大功能：戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理與投資、業(yè)績(jī)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源規(guī)劃、協(xié)調(diào)及共享服務(wù)。

  集團(tuán)總部的功能定位是整個(gè)集團(tuán)各管理層次功能定位的基礎(chǔ)，處于不同管理層次上決策權(quán)的大小是不同的，企業(yè)要不斷規(guī)范各層次的決策權(quán)力，不斷完善決策制度和流程，強(qiáng)化對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督和檢查。

3、注重總部能力培育

  為保障集團(tuán)總部定位的落實(shí)，就需要總部有相應(yīng)的能力來(lái)進(jìn)行支撐。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部應(yīng)培育的能力包括：戰(zhàn)略管理能力、資源整合能力、營(yíng)運(yùn)監(jiān)控能力、風(fēng)險(xiǎn)管控能力、人才管理能力、文化建設(shè)能力以及服務(wù)支持能力等。

  面對(duì)下屬企業(yè)可能會(huì)發(fā)生的重大違紀(jì)違法問(wèn)題，集團(tuán)總部要在總部功能定位的基礎(chǔ)上，結(jié)合與下屬單位的權(quán)責(zé)劃分，不斷加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制、審計(jì)監(jiān)督等能力培育，以提高國(guó)企決策的規(guī)范性，更好地遏制違規(guī)經(jīng)營(yíng)、盲目投資、暗箱操作、轉(zhuǎn)移資產(chǎn)等痼疾。

4、完善法人治理結(jié)構(gòu)

  國(guó)有企業(yè)要不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，要推進(jìn)董事會(huì)建設(shè)，規(guī)范董事長(zhǎng)、總經(jīng)理行權(quán)行為，充分發(fā)揮董事會(huì)的決策作用、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用、經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)管理作用。

  按照有關(guān)法律法規(guī)，健全股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子，形成權(quán)責(zé)統(tǒng)一、運(yùn)行協(xié)調(diào)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。要處理好董事會(huì)和經(jīng)理層的關(guān)系，建立獨(dú)立董事會(huì)制度，探索股權(quán)多元化，實(shí)現(xiàn)投資主體多樣化，提高公司透明度，強(qiáng)化信息披露等。