做大做強(qiáng)做優(yōu)，習(xí)總對(duì)央企的要求言猶在耳。果然，經(jīng)歷多個(gè)波次的兼并重組之后，央企數(shù)量少了；規(guī)模，或者說體量，卻越來越大。且不論瘦身健體如何實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在有人擔(dān)心：央企若壟斷，誰能擋得?。?/span>

今年以來，央企重組整合大戲不斷上演，國(guó)資委直接管理的央企數(shù)量已由196家降至104家。不僅如此，據(jù)國(guó)資委透露，年內(nèi)仍有幾組央企重組的案例正在醞釀中，預(yù)計(jì)央企總數(shù)在今年年底前有望減至100家以內(nèi)。

國(guó)資委：應(yīng)該有全球化視野及長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光

“央企間重組整合有利于國(guó)有資本進(jìn)行積極布局?！敝袊?guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)研究部研究員劉興國(guó)表示。有利之處在于：

一是可以為未來打造國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)平臺(tái)奠定良好基礎(chǔ)；

二是可以加快國(guó)有資本向關(guān)鍵領(lǐng)域、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)與項(xiàng)目集中；

三是可以借助交叉持股的方式加快推進(jìn)改革，進(jìn)而強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)間的資本紐帶關(guān)系，同時(shí)優(yōu)化國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部治理與管理。 

重組整合會(huì)造成新的壟斷問題？

值得注意的是，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，在目前已經(jīng)實(shí)施重組整合的案例中，因不少重組企業(yè)如南北車、中遠(yuǎn)、中海等央企，不僅是行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，而且體量巨大、涉及面廣，因而這類企業(yè)在重組整合過程中會(huì)造成新的壟斷問題。

對(duì)此，國(guó)資委研究中心研究員胡遲在接受采訪時(shí)表示，關(guān)于央企重組整合會(huì)造成壟斷的說法其實(shí)并不準(zhǔn)確。

具體來看，雖然有的央企通過“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的方式進(jìn)行了整合，但重組后的企業(yè)在市場(chǎng)規(guī)模上仍有其他可以競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，如寶鋼武鋼重組案例。雖然這兩家企業(yè)在整合后會(huì)在體量上有所增加，但市場(chǎng)中仍有其他對(duì)手可以與其競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，雖然有的企業(yè)重組后在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少，但國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍有很多。

因此，在看待這類重組案例時(shí)，應(yīng)該要有全球化視野以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。

過去在開放程度不高的情況下，央企主要是與國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)也基本上都是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，因而判斷壟斷與否的標(biāo)準(zhǔn)只是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；但現(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)國(guó)際化程度已顯著提高，許多中國(guó)企業(yè)已走出國(guó)門，且大量跨國(guó)公司也進(jìn)入到中國(guó)市場(chǎng)。

所以在這一階段，判斷央企是否造成壟斷，需要放在更廣闊的國(guó)際市場(chǎng)上來衡量。比如中車集團(tuán)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)來看，這似乎是一個(gè)完全壟斷的企業(yè)，但若放在國(guó)際市場(chǎng)中來看，它只不過是中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的一員（以上采訪內(nèi)容來源于證券日?qǐng)?bào)）。

八家央企徹底掀開產(chǎn)業(yè)重組大幕

昨天，國(guó)務(wù)院國(guó)資委召開了中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)重組合作整合座談會(huì)。會(huì)上公告了四組八家央企的產(chǎn)業(yè)重組整合：

中航工業(yè)和保利集團(tuán)；

國(guó)機(jī)集團(tuán)和中航工業(yè)；

兵工集團(tuán)與兵器裝備集團(tuán)、國(guó)新公司；

中國(guó)核建和中國(guó)一重。

國(guó)務(wù)院國(guó)資委主任肖亞慶表示，這4組8家央企“本著友好協(xié)商、互利共贏的原則”，在相關(guān)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了聯(lián)合協(xié)作，為中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)重組合作整合作出了表率。

這說明國(guó)務(wù)院國(guó)資委高度重視中央企業(yè)間的重組整合和相互合作，在推動(dòng)中央企業(yè)通過聯(lián)合重組、專業(yè)化整合、上下游業(yè)務(wù)協(xié)同等方式，提升發(fā)展質(zhì)量，加快發(fā)展步伐上積極性非常高。

去年以來，國(guó)務(wù)院國(guó)資委先后完成了中國(guó)遠(yuǎn)洋和中國(guó)海運(yùn)、招商局和中外運(yùn)長(zhǎng)航、中國(guó)五礦和中國(guó)中冶、中糧和中紡、港中旅和國(guó)旅、中國(guó)建材和中材6組12家中央企業(yè)聯(lián)合重組。

專業(yè)化整合上，鐵塔公司助力三家運(yùn)營(yíng)商大幅降低運(yùn)營(yíng)成本。

上下游業(yè)務(wù)協(xié)同上，一是中央航運(yùn)企業(yè)與貨主企業(yè)的業(yè)務(wù)合作范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，二是建立了煤電企業(yè)間互助合作工作機(jī)制。三是石油石化油品互供規(guī)模逐步擴(kuò)大。中國(guó)石油和中國(guó)石化兩家集團(tuán)整合油品生產(chǎn)和銷售資源，積極探索按區(qū)域油品互供，以降低運(yùn)輸成本。

重組整合，重組后如何進(jìn)行整合？

根據(jù)WIND統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，目前A股所有上市公司中，實(shí)際控制人為國(guó)資委、地方國(guó)資委、地方政府、中央國(guó)有企業(yè)、地方國(guó)有企業(yè)、大學(xué)以及集體企業(yè)的上市公司總計(jì)多達(dá)1000多家，占A股所有上市公司的三分之一以上。

從估值的角度來看，國(guó)企指數(shù)（大部分成分股都是國(guó)企）的市盈率低于恒生指數(shù)的成分股（包括國(guó)企和非國(guó)企），因此，避免央企壟斷也是保障其自身活力提高的一個(gè)重要要求。而避免壟斷，應(yīng)當(dāng)在整合過程中就把好關(guān)。

在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)兼并重組中，并不是所有的企業(yè)都把整合的重要性提高到了一定的認(rèn)識(shí)高度，而且他們對(duì)整合的理解也不足，有人甚至認(rèn)為產(chǎn)業(yè)拼接、資源共享就是整合，這是不對(duì)的。

在兼并完成后，應(yīng)當(dāng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入、全面的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化上進(jìn)行有機(jī)整合，從而取得人力資源、組織和制度、文化上的協(xié)同效應(yīng)所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。

兼并重組后整合模式的選擇取決于兼并重組雙方之間的相互依賴程度。

根據(jù)兼并重組企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略依賴性與組織獨(dú)立性需求程度的不同，可以采取不同的整合類型。這里的戰(zhàn)略依賴性(戰(zhàn)略相關(guān)性)，是目標(biāo)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)方向、市場(chǎng)或技術(shù)能力方面增進(jìn)或補(bǔ)充兼并重組方企業(yè)戰(zhàn)略的程度;組織獨(dú)立性(組織關(guān)聯(lián)性)是指目標(biāo)企業(yè)與兼并重組方企業(yè)在文化、人員和管理上的關(guān)聯(lián)程度或匹配程度。

綜合考慮戰(zhàn)略依賴性與組織獨(dú)立性需求，企業(yè)兼并重組后的整合模型可以參考以下四種形式。

兼并重組整合模式

1、吸收式整合模式

吸收式整合的兼并重組雙方在戰(zhàn)略上相互依賴，而且目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求低，這意味著可以把兩家企業(yè)長(zhǎng)期形成的營(yíng)運(yùn)、組織與文化一次全部整合。在這種模式下，經(jīng)營(yíng)資源需要共享以消除重復(fù)活動(dòng)，業(yè)務(wù)活動(dòng)、管理技巧和文化理念也需要重整、交流和融合。

這時(shí)整合的重點(diǎn)不在于是否需要整合，而在于什么時(shí)間、以什么速度和方式進(jìn)行整合，但同時(shí)要允許目標(biāo)企業(yè)全面開發(fā)和利用其自己的能力。

2、共生式整合模式

共生式整合是兼并重組雙方戰(zhàn)略上互相依賴較強(qiáng)，同時(shí)雙方組織獨(dú)立性需求也較高。也就是說，兼并重組完成后雙方依然各自擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但在戰(zhàn)略上互相依賴，在許多管理技巧和能力上存在著轉(zhuǎn)移。

例如，1991年電信巨人AT&T，收購一家計(jì)算機(jī)企業(yè)NCR后，允許NCR從事所有與計(jì)算機(jī)有關(guān)的活動(dòng)，但雙方也共同開發(fā)計(jì)算機(jī)通信產(chǎn)品。以共生為基礎(chǔ)的兼并重組整合在兩家企業(yè)之間將保護(hù)和滲透同時(shí)并舉，這是一種對(duì)管理者來說最具有挑戰(zhàn)性，也是最具有吸引力的一種整合模式。當(dāng)兼并重組雙方企業(yè)間具有高度的戰(zhàn)略依賴關(guān)系，同時(shí)對(duì)保持組織間的相互獨(dú)立具有很高的要求時(shí)，適宜采用這種模式。

3、保護(hù)式整合模式

保護(hù)式整合是兼并重組方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，但是目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求也很高，這就決定了兼并重組企業(yè)以公正和有限干預(yù)的方式來培養(yǎng)目標(biāo)企業(yè)的能力，并允許目標(biāo)企業(yè)全面開發(fā)和利用自己潛在的資源與優(yōu)勢(shì)。

4、控制式整合模式

控制式整合是兼并重組雙方的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求也很低。兼并重組企業(yè)實(shí)施兼并重組的目的并不是尋求一種戰(zhàn)略上的依賴與協(xié)同，而可能在于目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或營(yíng)業(yè)部門。

在這種情況下，兼并重組后的整合應(yīng)注重對(duì)兼并重組雙方資產(chǎn)組合的管理，應(yīng)采取的策略就是充分利用這些資產(chǎn)，來最大限度地發(fā)揮其具有的能力和優(yōu)勢(shì)。