研究表明，有20%的兼并由于談判失敗而流產(chǎn)；有56%的兼并由于整合工作沒有做好，沒有達(dá)到預(yù)期效益；只有24%的兼并取得了成功?？梢娬瞎ぷ魇玛P(guān)兼并重組成敗。

  重組后的精明、謹(jǐn)慎的整合是交易最為重要的成功因素。

  在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)兼并重組中，并不是所有的企業(yè)都把整合的重要性提高到了一定的認(rèn)識(shí)高度，企業(yè)兼并是否成功、有效，不直接表現(xiàn)在兼并本身，關(guān)鍵，在于兼并重組后的管理整合。

  寶鋼和武鋼已宣布重組，市場已對鋼鐵行業(yè)進(jìn)一步重組為南北兩大鋼鐵集團(tuán)產(chǎn)生預(yù)期；之后，首鋼和河鋼再傳驚天消息；如今看來，中煤能源和中國神華也有可能。

  7月29日，中國中鐵與中鐵二局并購重組獲證監(jiān)會(huì)通過。未來，央企在軍工、通信、基建、能源、化工等仍有大量企業(yè)存在合并的可能性和必要性。

  而從地方層面來看，地方國企的兼并重組也是重點(diǎn)，多地已設(shè)定較為量化的兼并重組目標(biāo)，要求縮減地方國企數(shù)量及打造大型企業(yè)集團(tuán)。

為何頻頻重組

  新一輪國企國資改革有賴于多層次資本市場，除了通過資本市場改制上市成為規(guī)范的公眾公司，國企上市公司以及控股子公司通過兼并重組、資產(chǎn)證券化來推動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，才能真正構(gòu)建出一批具備國際競爭力的優(yōu)秀的國有企業(yè)。

  WIND統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前A股所有上市公司中，實(shí)際控制人為國資委、地方國資委、地方政府、中央國有企業(yè)、地方國有企業(yè)、大學(xué)以及集體企業(yè)的上市公司總計(jì)多達(dá)1010家，占A股所有上市公司的三分之一以上。

  從估值的角度來看，國企指數(shù)(大部分成分股都是國企)的市盈率低于恒生指數(shù)的成分股(包括國企和非國企)。因此，從估值或運(yùn)營的角度而言，均有進(jìn)一步進(jìn)行國企改革的必要。

  在231家國有上市公司當(dāng)中，央屬國企占32家，其余為地方國有企業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，在過去的一年當(dāng)中，共有28家企業(yè)進(jìn)行了29個(gè)重大資產(chǎn)重組項(xiàng)目(含項(xiàng)目終結(jié))，約占全部試點(diǎn)企業(yè)的12.12%。其中地方企業(yè)有22家進(jìn)行了資產(chǎn)重組，占地方國企總量的11.00%。

  分析人士表示，國企改革步入快車道，有望盤活超萬億的國企存量資產(chǎn)。國企兼并重組大潮即將洶涌而來。

  研究表明：有20%的兼并由于談判失敗而流產(chǎn)；有56%的兼并由于整合工作沒有做好，沒有達(dá)到預(yù)期效益；只有24%的兼并取得了成功?？梢娬瞎ぷ魇玛P(guān)企業(yè)兼并重組工作的成敗。

“重組后的精明、謹(jǐn)慎的整合是交易最為重要的成功因素?！?/span>

  在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)兼并重組中，并不是所有的企業(yè)都把整合的重要性提高到了一定的認(rèn)識(shí)高度，許多企業(yè)在兼并完成后并沒有對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入、全面的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化上的整合，從而也就沒有取得人力資源、組織和制度、文化上的協(xié)同效應(yīng)所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。

  因此，企業(yè)兼并是否成功、有效，不直接表現(xiàn)在兼并本身，關(guān)鍵在于兼并重組后的管理整合。

  仁達(dá)方略經(jīng)過大量數(shù)據(jù)調(diào)研，結(jié)合長期豐富的咨詢實(shí)際，總結(jié)出了集團(tuán)企業(yè)在兼并重組后的一系列整合管理對策，從戰(zhàn)略、組織、財(cái)務(wù)、人力資源等角度進(jìn)行全方位深入探討，具有極高理論價(jià)值和實(shí)踐指導(dǎo)意義，能夠?yàn)榇罅考瘓F(tuán)企業(yè)提高兼并重組效率提供切實(shí)可行的幫助。

  為了更好地說明問題，仁達(dá)方略管理大數(shù)據(jù)中心最新研究報(bào)告《國企兼并重組后的管理整合》選取鋼鐵行業(yè)為例，研究國企在并購重組中存在的問題，以及為了取得良好的重組效果，提高重組效益，應(yīng)從哪些方面著手整合。

戰(zhàn)略整合是核心

  并購行為是一種謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，并購企業(yè)是并購交易后產(chǎn)生的一個(gè)全新的企業(yè)，新的企業(yè)必然要有新的戰(zhàn)略。

  并購企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程不同于新成立企業(yè)的戰(zhàn)略制定，它是以原并購雙方的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)整合而成。

  戰(zhàn)略整合，是并購企業(yè)在綜合分析并購各方企業(yè)的資源狀況及外部環(huán)境的現(xiàn)狀后，在并購各方企業(yè)原有發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，制定出并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)安排和調(diào)整的行為，指導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，從而獲得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)獲得一種增強(qiáng)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)長期增長和利潤不斷提高的目的。

人力資源整合是難點(diǎn)

  企業(yè)并購能否成功，在很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。

  人力資源整合工作是一項(xiàng)復(fù)雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程。

  之所以這樣講，是因?yàn)椴①弻⒔o企業(yè)的管理層和員工帶來心理上的焦慮、煩躁和不安，最終使得企業(yè)生產(chǎn)效率下降，業(yè)績滑坡，尤其是心理上的壓力以及并購后的權(quán)力與利益的重新分配，會(huì)導(dǎo)致大量核心員工的主動(dòng)離職，這種情況將給企業(yè)在人力資本和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績上造成雙重?fù)p失。

  在并購整合中，人力資源整合重要目標(biāo)之一就是盡量避免或減少這些損失，并購企業(yè)必須采取有效的人力資源整合策略，才能讓收購方公司和被收購方公司的人員能夠密切配臺(tái)，并且保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營活動(dòng)能夠有機(jī)地結(jié)合在一起，成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)及企業(yè)價(jià)值的提升。

文化整合是關(guān)鍵

  企業(yè)文化被視為企業(yè)的靈魂，但企業(yè)文化的整合卻是最不容易實(shí)現(xiàn)其最優(yōu)狀態(tài)的。

  每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特文化，而人的行動(dòng)、思維卻有一定的慣性，因此一旦一個(gè)企業(yè)的文化已經(jīng)形成，那么企業(yè)的員工就會(huì)按照固定的邏輯思維模式思考和分析問題，形成一定的固化模式。

  如果在整合中采取方法不當(dāng)，來自企業(yè)文化的差異性就會(huì)引起大量的沖突。在整合的過程中能否迅速解決管理與文化層面可能發(fā)生的沖突，是并購企業(yè)成功的關(guān)鍵。

  對于并購重組的鋼鐵企業(yè)雙方而言，盡管它們都同處于一個(gè)行業(yè)，享有同樣的行業(yè)信息和資源，但由于個(gè)體實(shí)際情況的差異、歷史積淀影響的大小、地域文化的滲透以及企業(yè)獲取行業(yè)信息和資源能力的強(qiáng)弱等等均存在差異，即使情況再相近的兩個(gè)企業(yè)并購，也仍會(huì)在企業(yè)文化上存在差池。

品牌整合是重點(diǎn)

  企業(yè)并購后，品牌的整合非常重要，整合的好，能給企業(yè)帶來重要的品牌擴(kuò)張效應(yīng)，通過品牌優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移，可以極大地提高被并購企業(yè)的知名度，擴(kuò)大其市場占有率，從而提高其經(jīng)濟(jì)效率和企業(yè)效益。

  品牌整合作為企業(yè)并購?fù)瓿珊笳匣顒?dòng)中一部分，對并購目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)起著關(guān)鍵作用。

  品牌對并購而言，不僅在于提供了一種獲取穩(wěn)定現(xiàn)金利潤的來源。而且，品牌可能是一種通過并購進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張的工具和資本。無論對目標(biāo)公司還是并購公司而言，品牌資產(chǎn)都是其發(fā)展和經(jīng)營的重點(diǎn)，品牌整合的構(gòu)建都是不可或缺的戰(zhàn)略措施，決定著整合工作所帶來的協(xié)同作用能否實(shí)現(xiàn)。因此，并購后的品牌管理工作不僅不應(yīng)被忽視，而且還應(yīng)該提到戰(zhàn)略高度進(jìn)行及時(shí)、有效的整合管理。

  近期國企兼并重組動(dòng)作加大，應(yīng)在重組后加快戰(zhàn)略、人力、文化等管理事項(xiàng)的深層次整合，著眼于企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)布局，著力提升價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)之間的協(xié)同效應(yīng)，才能真正發(fā)揮重組帶來的效益。

  以上內(nèi)容來自仁達(dá)方略管理大數(shù)據(jù)中心八月研究月報(bào)，了解更多研究成果，請進(jìn)入“仁達(dá)方略管理大數(shù)據(jù)中心|微店”查看。掃碼進(jìn)入微店。