“兼并重組后的精明、謹(jǐn)慎的整合是交易最為重要的成功因素。”企業(yè)兼并是否成功、有效，不直接表現(xiàn)在兼并本身，關(guān)鍵在于兼并重組后的管理整合。

  今年以來(lái)，國(guó)企兼并重組的大潮洶涌不斷——招商局與中外運(yùn)長(zhǎng)航、五礦與中冶、中糧與中紡、港中旅與國(guó)旅……如今又有中建材和中材，所有的信號(hào)都表明，國(guó)企改革不但已進(jìn)入深水區(qū)，更進(jìn)入了背水一戰(zhàn)的階段。

  年初，天山股份公告稱接到中國(guó)中材股份有限公司發(fā)來(lái)的通知，獲悉其控股股東中國(guó)中材集團(tuán)有限公司看，與中國(guó)建筑材料集團(tuán)有限公司正在籌劃戰(zhàn)略重組事宜，重組方案尚未確定，方案確定后尚需獲得有關(guān)主管部門(mén)批準(zhǔn)。目前不涉及公司的重大資產(chǎn)重組事項(xiàng)。

  轉(zhuǎn)眼，兩家公司已經(jīng)確定重組，而國(guó)務(wù)院對(duì)此并非披露更多細(xì)節(jié)，讓人摸不清頭腦。反而此前呼聲很高的首鋼、河鋼沒(méi)有動(dòng)靜，不知是否因?yàn)閷毼渲亟M遇難在前，所以鋼鐵業(yè)按兵不動(dòng)？

  兼并重組是趨勢(shì)，但不代表戰(zhàn)必勝、攻必克——改革都是有風(fēng)險(xiǎn)的。

兼并重組

  2016是國(guó)企兼并重組和清退年，國(guó)企兼并重組超乎預(yù)期。在監(jiān)管部門(mén)鼓勵(lì)、市場(chǎng)倒逼、制度建設(shè)地推進(jìn)下，更多的國(guó)有企業(yè)將以龍頭企業(yè)為依托，通過(guò)股權(quán)合作、資產(chǎn)置換、無(wú)償劃轉(zhuǎn)等方式，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手和專業(yè)化重組。

  同時(shí)，也將加快一些缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的非主業(yè)領(lǐng)域及一般產(chǎn)業(yè)低端環(huán)節(jié)的退出，以配合供給側(cè)改革。其中，鋼鐵、煤炭、水泥、電解鋁、玻璃、有色、船舶、航運(yùn)等產(chǎn)能過(guò)剩行業(yè)將是2016年國(guó)企兼并重組的重點(diǎn)。

  國(guó)企改革中“僵尸企業(yè)”的處置并不是讓企業(yè)直接倒閉或者退市，首選還是并購(gòu)重組，通過(guò)資本運(yùn)作來(lái)“出清”。

  2015年底，中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議對(duì)“去產(chǎn)能”提出明確要求：“兼并重組為主，破產(chǎn)清算為輔?！?016年2月22日政治局會(huì)議強(qiáng)調(diào)“重點(diǎn)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)防控”，也包括僵尸企業(yè)的處置問(wèn)題。但是，煤炭、鋼鐵、水泥、玻璃、有色等傳統(tǒng)行業(yè)涉及資產(chǎn)規(guī)模大、從業(yè)人員多，出清過(guò)程造成大量失業(yè)、不良貸款率上升不可避免。

  如何在供給側(cè)改革的同時(shí)，做好風(fēng)險(xiǎn)防控，是國(guó)企改革能否成功的先決條件。

高速增長(zhǎng)的時(shí)代結(jié)束了

  高速增長(zhǎng)的時(shí)代結(jié)束了，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了新的增長(zhǎng)階段。

  隨著以速度換質(zhì)量新的時(shí)代到來(lái)，地產(chǎn)、制造等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)供過(guò)于求的現(xiàn)象在未來(lái)人口結(jié)構(gòu)的變化過(guò)程中日益嚴(yán)重，投資拉動(dòng)的增長(zhǎng)時(shí)代終結(jié)了。與此同時(shí)，今年上半年第三產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的占比已經(jīng)達(dá)到51%以上，我們從工業(yè)時(shí)代逐步過(guò)渡到了后工業(yè)時(shí)代，也就是以制造業(yè)為主動(dòng)力所拉動(dòng)的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)為主體的增長(zhǎng)模式。

  新常態(tài)下，隨著國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司組建成立，大量國(guó)有企業(yè)兼并重組潮的到來(lái)，大型集團(tuán)企業(yè)還將不斷涌現(xiàn)，集團(tuán)戰(zhàn)略也隨之產(chǎn)生的變化，集團(tuán)管控需要及時(shí)轉(zhuǎn)變調(diào)整，以適應(yīng)新的戰(zhàn)略。

  從仁達(dá)方略服務(wù)過(guò)的眾多大型集團(tuán)企業(yè)來(lái)看，新的階段究竟是機(jī)會(huì)或危機(jī)，往往就在一念之間、稍縱即逝。

  面對(duì)各種各樣的環(huán)境變化，企業(yè)應(yīng)重新審視自身的戰(zhàn)略是否得當(dāng)，重新審視目前的管控模式是否合理，法人治理結(jié)構(gòu)是否科學(xué)，重新審視組織架構(gòu)是否富有效率，重新審視企業(yè)文化是否能適應(yīng)創(chuàng)新需求。

  8月22日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委網(wǎng)站，發(fā)布了來(lái)自企業(yè)改革局的消息：中國(guó)建筑材料集團(tuán)有限公司，與中國(guó)中材集團(tuán)公司實(shí)施重組。

仁達(dá)方略：合并后，整合是關(guān)鍵。

  新一輪國(guó)企國(guó)資改革有賴于多層次資本市場(chǎng)，除了通過(guò)資本市場(chǎng)改制上市成為規(guī)范的公眾公司，國(guó)企上市公司以及控股子公司通過(guò)兼并重組、資產(chǎn)證券化來(lái)推動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，才能真正構(gòu)建一批具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的、優(yōu)秀的國(guó)有企業(yè)。

  WIND統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前A股所有上市公司中，實(shí)際控制人為國(guó)資委、地方國(guó)資委、地方政府、中央國(guó)有企業(yè)、地方國(guó)有企業(yè)、大學(xué)以及集體企業(yè)的上市公司總計(jì)多達(dá)1010家，占A股所有上市公司的三分之一以上。

  從估值的角度來(lái)看，國(guó)企指數(shù)（大部分成分股都是國(guó)企）的市盈率低于恒生指數(shù)的成分股（包括國(guó)企和非國(guó)企）。因此，從估值或運(yùn)營(yíng)的角度而言，均有進(jìn)一步進(jìn)行國(guó)企改革的必要，目的是提高效率及企業(yè)價(jià)值。

  在231家國(guó)有上市公司當(dāng)中，央屬國(guó)企就占了32家，其余為地方國(guó)有企業(yè)。

  數(shù)據(jù)顯示，在過(guò)去的一年當(dāng)中，共有28家企業(yè)進(jìn)行了29個(gè)重大資產(chǎn)重組項(xiàng)目（含項(xiàng)目終結(jié)），約占全部試點(diǎn)企業(yè)的12.12%。其中地方企業(yè)有22家進(jìn)行了資產(chǎn)重組，占地方國(guó)企總量的11.00%。

  分析人士表示，國(guó)企改革步入快車(chē)道，有望盤(pán)活超萬(wàn)億的國(guó)企存量資產(chǎn)。國(guó)企兼并重組大潮即將洶涌而來(lái)。

有研究表明：

有20%的兼并由于談判失敗而流產(chǎn)；有56%的兼并由于整合工作沒(méi)有做好，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效益；只有24%的兼并取得了成功。可見(jiàn)整合工作事關(guān)企業(yè)兼并重組工作的成敗。

  “重組后的精明、謹(jǐn)慎的整合是交易最為重要的成功因素?！?/span>

  在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)兼并重組中，并不是所有的企業(yè)都把整合的重要性提高到了一定的認(rèn)識(shí)高度，許多企業(yè)在兼并完成后并沒(méi)有對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入、全面的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化上的整合，從而也就沒(méi)有取得人力資源、組織和制度、文化上的協(xié)同效應(yīng)所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，企業(yè)兼并是否成功、有效，不直接表現(xiàn)在兼并本身，關(guān)鍵在于兼并重組后的管理整合。

  仁達(dá)方略經(jīng)過(guò)大量數(shù)據(jù)調(diào)研，結(jié)合長(zhǎng)期豐富的咨詢實(shí)際，總結(jié)出了集團(tuán)企業(yè)在兼并重組后的一系列整合管理對(duì)策，從戰(zhàn)略、組織、財(cái)務(wù)、人力資源等角度進(jìn)行全方位深入探討，具有極高理論價(jià)值和實(shí)踐指導(dǎo)意義，能夠?yàn)榇罅考瘓F(tuán)企業(yè)提高兼并重組效率提供切實(shí)可行的幫助。為了更好地說(shuō)明問(wèn)題，本研究報(bào)告選取鋼鐵行業(yè)為例，研究鋼鐵行業(yè)企業(yè)在并購(gòu)重組中存在的問(wèn)題，以及為了取得良好的重組效果，應(yīng)從哪些方面著手整合。

兼并重組后的四種整合模式

  兼并重組后整合模式的選擇取決于兼并重組雙方之間的相互依賴程度。根據(jù)兼并重組企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略依賴性與組織獨(dú)立性需求程度的不同，可以采取不同的整合類型。這里的戰(zhàn)略依賴性(戰(zhàn)略相關(guān)性)，是目標(biāo)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)方向、市場(chǎng)或技術(shù)能力方面增進(jìn)或補(bǔ)充兼并重組方企業(yè)戰(zhàn)略的程度;組織獨(dú)立性(組織關(guān)聯(lián)性)是指目標(biāo)企業(yè)與兼并重組方企業(yè)在文化、人員和管理上的關(guān)聯(lián)程度或匹配程度。綜合考慮戰(zhàn)略依賴性與組織獨(dú)立性需求，企業(yè)兼并重組后的整合模型可以參考以下四種形式。

1、吸收式整合模式

吸收式整合的兼并重組雙方在戰(zhàn)略上相互依賴，而且目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求低，這意味著可以把兩家企業(yè)長(zhǎng)期形成的營(yíng)運(yùn)、組織與文化一次全部整合。在這種模式下，經(jīng)營(yíng)資源需要共享以消除重復(fù)活動(dòng)，業(yè)務(wù)活動(dòng)、管理技巧和文化理念也需要重整、交流和融合。

這時(shí)整合的重點(diǎn)不在于是否需要整合，而在于什么時(shí)間、以什么速度和方式進(jìn)行整合，但同時(shí)要允許目標(biāo)企業(yè)全面開(kāi)發(fā)和利用其自己的能力。

2、共生式整合模式

共生式整合是兼并重組雙方戰(zhàn)略上互相依賴較強(qiáng)，同時(shí)雙方組織獨(dú)立性需求也較高。也就是說(shuō)，兼并重組完成后雙方依然各自擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但在戰(zhàn)略上互相依賴，在許多管理技巧和能力上存在著轉(zhuǎn)移。

例如，1991年電信巨人AT&T，收購(gòu)一家計(jì)算機(jī)企業(yè)NCR后，允許NCR從事所有與計(jì)算機(jī)有關(guān)的活動(dòng)，但雙方也共同開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)通信產(chǎn)品。以共生為基礎(chǔ)的兼并重組整合在兩家企業(yè)之間將保護(hù)和滲透同時(shí)并舉，這是一種對(duì)管理者來(lái)說(shuō)最具有挑戰(zhàn)性，也是最具有吸引力的一種整合模式。當(dāng)兼并重組雙方企業(yè)間具有高度的戰(zhàn)略依賴關(guān)系，同時(shí)對(duì)保持組織間的相互獨(dú)立具有很高的要求時(shí)，適宜采用這種模式。

3、保護(hù)式整合模式

保護(hù)式整合是兼并重組方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，但是目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求也很高，這就決定了兼并重組企業(yè)以公正和有限干預(yù)的方式來(lái)培養(yǎng)目標(biāo)企業(yè)的能力，并允許目標(biāo)企業(yè)全面開(kāi)發(fā)和利用自己潛在的資源與優(yōu)勢(shì)。

4、控制式整合模式

控制式整合是兼并重組雙方的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性需求也很低。兼并重組企業(yè)實(shí)施兼并重組的目的并不是尋求一種戰(zhàn)略上的依賴與協(xié)同，而可能在于目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或營(yíng)業(yè)部門(mén)。

在這種情況下，兼并重組后的整合應(yīng)注重對(duì)兼并重組雙方資產(chǎn)組合的管理，應(yīng)采取的策略就是充分利用這些資產(chǎn)，來(lái)最大限度地發(fā)揮其具有的能力和優(yōu)勢(shì)。