國資委2014年7月份公布6家央企試點(diǎn)，國家開發(fā)投資公司（簡稱“國投”）（SDIC）被劃定為改組國有資本投資公司首批試點(diǎn)企業(yè)。國投成立于1995年5月5日，是國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的國家投資控股公司和中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)，是央企中唯一的投資控股公司，被稱為“中國淡馬錫”。國投成立以來，不斷完善發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；經(jīng)過20年的探索與實(shí)踐，國投逐步形成了“股權(quán)投資-股權(quán)管理-股權(quán)經(jīng)營”和“資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合”的獨(dú)特運(yùn)作模式；以投資為主，以小博大，利用國有資本帶動(dòng)龐大的社會(huì)資本，引導(dǎo)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

國投試點(diǎn)改革的目標(biāo)是將公司改組為國有資本投資公司，成為國家授權(quán)經(jīng)營國有資本的公司制企業(yè)。健全國有資產(chǎn)監(jiān)督機(jī)制，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局，推進(jìn)現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)，提升國企管理水平，適應(yīng)社會(huì)發(fā)展和市場需要，建立市場化運(yùn)營機(jī)制，激發(fā)企業(yè)活力，提高經(jīng)營效益，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值和社會(huì)價(jià)值提升。其新的改革動(dòng)向如下：

仁達(dá)方略觀察：國有資產(chǎn)管理架構(gòu)調(diào)整—優(yōu)化管理架構(gòu)

通過改革，國投公司的國有資產(chǎn)管理架構(gòu)由兩級(jí)變?yōu)閲Y監(jiān)管機(jī)構(gòu)、國有資本投資運(yùn)營公司和經(jīng)營性國企三級(jí)。

仁達(dá)方略觀察：業(yè)務(wù)調(diào)整—確定發(fā)展方向，拓展發(fā)展空間，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，

國投成立以來，不斷完善發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，逐步構(gòu)建國內(nèi)實(shí)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)、國際業(yè)務(wù)“三足鼎立”的業(yè)務(wù)框架。國內(nèi)實(shí)業(yè)重點(diǎn)投向電力、煤炭、交通等基礎(chǔ)性、資源性產(chǎn)業(yè)及戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)；金融及服務(wù)業(yè)重點(diǎn)發(fā)展金融、創(chuàng)投、工程技術(shù)服務(wù)和資產(chǎn)管理等；國際業(yè)務(wù)以境外直接投資、國際工程承包、國際貿(mào)易的業(yè)務(wù)組合，推進(jìn)國際化進(jìn)程。

國投通過業(yè)務(wù)梳理、調(diào)整和整合后，退出礦產(chǎn)資源業(yè)務(wù)，劃撥了500多億煤炭資產(chǎn)給國源公司，退出航運(yùn)業(yè)務(wù)，把航運(yùn)板塊全部劃轉(zhuǎn)給中海中遠(yuǎn)集團(tuán)，將重點(diǎn)發(fā)展基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)和國際業(yè)務(wù)；根據(jù)規(guī)劃，到2020年，國投將形成基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)、國際業(yè)務(wù)四大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。推動(dòng)國有資本向“命脈”和“民生”領(lǐng)域集中。

2015年12月11日，國投公司作為國有資本投資公司試點(diǎn)，將股權(quán)投資基金作為進(jìn)入前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的有效途徑和實(shí)現(xiàn)混合所有制的重要方法，成立新的業(yè)務(wù)板塊，即國投高新產(chǎn)業(yè)投資公司，以其打造國投前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)投資平臺(tái)。同時(shí)發(fā)起設(shè)立了多個(gè)投資基金，以支持制造業(yè)、雙創(chuàng)等重要領(lǐng)域。國投高新搭建起了全產(chǎn)業(yè)鏈基金管理序列，擁有5家基金管理公司：國投創(chuàng)業(yè)、國投創(chuàng)新、國投創(chuàng)益、國投創(chuàng)合以及海峽匯富，業(yè)務(wù)分別對(duì)應(yīng)中早期VC項(xiàng)目、并購重組PE項(xiàng)目、涉農(nóng)產(chǎn)業(yè)、母基金以及海西區(qū)域投資，下設(shè)直投平臺(tái)。國投高新管理基金總規(guī)模超900億元，成為中國股權(quán)基金行業(yè)的“巨無霸”。健全的基金產(chǎn)業(yè)鏈，龐大的資金規(guī)模，為國投引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整奠定了基礎(chǔ)。

十八大以后國家提出來“一帶一路”、長江經(jīng)濟(jì)帶、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”，為國投公司的發(fā)展提供了更廣闊的空間。

仁達(dá)方略觀察：公司管理調(diào)整—優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，提高管理效率

國投將管理重心下移，確立了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的改革目標(biāo)，著力解決總部職能管理存在越位、缺位、不到位，決策審批過多集中在總部，職能存在交叉，關(guān)聯(lián)職能銜接不緊密，管服并存等問題。

總部作為國投戰(zhàn)略發(fā)展方向的把控者，價(jià)值管理的實(shí)施者，自身能否瘦身健體，輕裝上陣，是改革試點(diǎn)順利推進(jìn)的關(guān)鍵。國投按照投資控股公司的經(jīng)營特點(diǎn)和管理需要，實(shí)行集團(tuán)總部——子公司——投資企業(yè)三級(jí)管理，管理層級(jí)一直保持在三級(jí)以內(nèi)。

2016年8月23日，國投印發(fā)了《國家開發(fā)投資公司總部職能重塑優(yōu)化改革方案》，并進(jìn)行了內(nèi)部宣講。按照方案，國投總部將下放部分職權(quán)，整合部分職責(zé)，推動(dòng)服務(wù)共享，加強(qiáng)戰(zhàn)略決策、資源配置、資本運(yùn)作、監(jiān)督評(píng)價(jià)、黨的建設(shè)五大核心職能。

通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)營職能下沉，能放的放，推動(dòng)股東權(quán)利和經(jīng)營權(quán)利相分離;該整合的整合，縮減管理崗位;推行管服分離、實(shí)現(xiàn)服務(wù)共享，壓縮管理邊界;該加強(qiáng)的加強(qiáng)，著重提升總部戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運(yùn)作能力、監(jiān)督評(píng)價(jià)能力和加強(qiáng)黨的建設(shè)能力。

改革后，國投總部職能部門和員工人數(shù)大為減少。此外，新設(shè)國投培訓(xùn)與服務(wù)保障中心，在黨群工作部內(nèi)設(shè)國投文化宣傳中心，在審計(jì)部內(nèi)設(shè)審計(jì)中心，不作為總部職能部門管理，具備條件后將擴(kuò)大服務(wù)范圍，探索對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)提供共享服務(wù)。

仁達(dá)方略觀察：機(jī)制調(diào)整—優(yōu)化運(yùn)行機(jī)制，激發(fā)企業(yè)活力

針對(duì)國投決策權(quán)多集中在總部，對(duì)子公司管得過多過細(xì)，使其活力不足的情況，國投提出了“分類授權(quán)”概念，將所有子公司根據(jù)不同實(shí)際情況劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。并按照“一企一策、試點(diǎn)先行”原則，充分體現(xiàn)對(duì)不同子公司的授權(quán)差異性；加大了對(duì)旗下公司的授權(quán)力度。

作為充分授權(quán)改革試點(diǎn)的國投電力控股股份有限公司(以下簡稱“國投電力”)，國投將70項(xiàng)決策事項(xiàng)授予國投電力自主決策；總部除保留體現(xiàn)股東權(quán)責(zé)、有外部監(jiān)管要求的事項(xiàng)外，將選人用人權(quán)、自主經(jīng)營權(quán)、薪酬分配權(quán)等權(quán)利“能放則放”。有利于進(jìn)一步確立子公司的市場主體地位，實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人契約化、市場化、職業(yè)化，健全整個(gè)公司治理結(jié)構(gòu)，有效激發(fā)發(fā)展動(dòng)力。

國投在深化改革的過程中，“發(fā)現(xiàn)改革的重點(diǎn)是人。”要增強(qiáng)企業(yè)活力，核心是要調(diào)動(dòng)人的積極性，因此國投探索建立符合國投特點(diǎn)的職業(yè)經(jīng)理人制度，形成《國家開發(fā)投資公司子公司推行職業(yè)經(jīng)理人制度指導(dǎo)意見（試行）》，并選取公司重要控股企業(yè)國投電力進(jìn)行試點(diǎn)。

2016年8月17日，國投電力舉行職業(yè)經(jīng)理人聘用合同簽訂儀式。這是國投電力公司董事會(huì)自主決策選聘的新一屆經(jīng)理層成員。

授權(quán)改革的同時(shí)，國投也注重發(fā)揮資本紐帶作用，抓手之一就是做實(shí)子公司董事會(huì)。國投將總部派出董事由兼職改為專職、將總部代行決策改為獨(dú)立決策、董事對(duì)決策終身負(fù)責(zé)。如此一來，股權(quán)董事更多深入一線，更少只聽匯報(bào)，主動(dòng)分析行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、尋求對(duì)策，確保了授權(quán)“授得下、接得住、行得穩(wěn)”。

仁達(dá)方略觀察：股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整—完善法人治理，提升企業(yè)競爭力

國投公司與中國海運(yùn)通過“互換股權(quán)，交叉持股的方式”調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，被稱為“一石二鳥”之策，這將利于完善央企母公司的公司法人治理，解決“一股獨(dú)大”頑疾?！皠澽D(zhuǎn)股份”能夠通過宏觀調(diào)控加強(qiáng)上下游國資國企之間戰(zhàn)略協(xié)同，優(yōu)化國有資本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域結(jié)構(gòu)布局，增強(qiáng)國企改革動(dòng)力和發(fā)展活力；“交叉持股”可以激活產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、國有資本管理、運(yùn)營機(jī)制，利于央企集團(tuán)母公司改組成為國有資本投資運(yùn)營公司。

結(jié)語

國投公司調(diào)整國有資產(chǎn)管理架構(gòu)，優(yōu)化管理架構(gòu)；通過優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)國有資本向“命脈”和“民生”領(lǐng)域集中；按照“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的原則，重新梳理總部的職能，加強(qiáng)監(jiān)督，重塑總部組織架構(gòu)；建立市場化運(yùn)營機(jī)制，進(jìn)一步激發(fā)活力；通過分類授權(quán)的方式，對(duì)子公司差異化授權(quán)，加大對(duì)旗下公司的授權(quán)力度，激發(fā)子公司經(jīng)營的積極性和靈活性；通過股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，激發(fā)經(jīng)營活力；此外，在混合所有制改革，員工持股，加強(qiáng)黨建等方面不斷推進(jìn)國企改革。