3 實踐感悟

班長們的態(tài)度也是逐漸改變的，我的認知和態(tài)度也是逐漸改變的。記得一個分公司班長初稿里寫道：班組成立一年有余，經過這次班組文化的提煉，也發(fā)現(xiàn)了班組一些閃光點。但是班組確實成立時間較短，班組文化還未成形，而這也使班組文化具有很大的可塑性。我跟班長打電話溝通，這個班長嫌電話里說不清，結果驅車半個多小時到小紅門廠找我探討。坐定后，我說：“陳班長花了很多心思吧？”班長說：“是”，“我從晚上八點多一直想到大天亮，班組文化建設對于班組管理是真好，但是我是真不知道怎么弄?！蔽艺f：“我跟你一起弄。”我們不動提煉出的班組文化理念體系，就圍繞著理念體系梳理歸納班組的各項管理工作，貼合理念體系要求，商討運用班組核心價值觀來達成班組愿景。談了半個多小時，班長說:“知道怎么做了，太謝謝孟工了！”我微笑地看著他，眼里是渴求學習實踐企業(yè)文化落地理論方法論時的自己。后來，各分公司班長開始組團去小紅門廠找我探討結合自己班組情況如何建設特色班組文化。

在我?guī)桶嚅L們做班組理念體系設計的過程中，《企業(yè)文化建設第4版》第二章《使命管理：明晰企業(yè)為什么做》、《愿景驅動：讓戰(zhàn)略適應變化》、《價值觀確立：奠定企業(yè)文化的基石》、《運營理念：貼近經營實踐》等內容對我的幫助最大。我跟班長們溝通這些內容，幫助他們清晰地知道企業(yè)文化理念對班組管理的作用在哪里，也知道怎么去跟組員講明白，使組員們清晰：我們班組的使命是什么，我們班組具體的工作目標是什么？我們要把班組建設成什么樣？我們秉承什么樣的理念來打造，最重要的是哪個理念，要達到什么樣的管理效果？

通過班組文化建設，班長們清楚地知道：要使班組中的每一個人相信班組提出的愿景并愿意去實踐共同的價值觀，作為一班之長的自己身體力行、以身作則最為重要。作為班長要知道企業(yè)文化理念對班組管理的作用在哪里，知道怎么去跟組員講明白，使組員們清晰：我們班組的使命是什么，我們班組具體的工作目標是什么；我們要把班組建設成什么樣；我們秉承什么樣的理念來打造，最重要的是哪個理念，要達到什么樣的管理效果。要關注組員心理及客觀環(huán)境變化，要透過口號和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成優(yōu)勢文化，形成強勢力量。

另外，班長們知道：班組文化建設是績效導向型，即以企業(yè)的績效為目標，根據(jù)績效的要求來對組員進行要求，使績效成為班組文化建設的指導，一切工作圍繞企業(yè)的績效進行，形成班組注重工作績效的文化氛圍。班長們知道自己除了有工作任務的分配權，還有績效獎金的分配權。班組管理將工作與績效掛鉤，使組員注意力放在提高工作績效上來，績效考核的公平公正使組員相信自己的績效與付出的努力是相關聯(lián)的。這樣才能真正調動員工的積極性，既有利于員工職業(yè)的發(fā)展，也有利于企業(yè)的發(fā)展。所以，在每月績效獎金分配時，有的班組采用工作積分制，提高組員積極性，有的干得好的組員一年的績效積分可達3000多分；有的班組采取百分考核制，得分高者可多得績效獎金數(shù)額不等。在推進班組文化建設和“7S” 管理工作過程中，面對可能出現(xiàn)的“進三退二”、“進二退一”的情況，必須有制度保障，拿績效促進。

我們做班組文化建設的方法歸結起來就是：以提煉總結的‘做了再說'為主，以設立目標價值觀和標桿的‘先說再做'為輔。具體來講，‘先說再做'大概占三成，‘做了再說'占七成。就班組文化建設過程而言，主要包括‘講道理，講故事，講規(guī)矩'三個階段。一種是‘做了再說'的方法，此方法適合組建時間較長的班組，即發(fā)揮班組文化的推動力。另一種是‘先說再做'的方法，即講道理-講故事-講規(guī)矩。此方法適用于新建班組，即發(fā)揮班組文化的牽引力。我們按照“情、理、法、成果”四項來審讀他們的文稿，即：看看是否寫了班組情；是不是寫清晰了自己班組的文化理念體系；是不是寫出了根據(jù)自己班組文化理念體系制定的規(guī)章制度；最后要看“情理法”最終生成了什么樣的班組文化建設“成果”—也就是安全生產了嗎？班組氛圍融洽了嗎？班組文化管理使績效提高了嗎？

我們總結了一下,在班組文化建設方面建立了三個機制：

一是班組文化建設與內宣外宣同步的機制。即將班組的文化口號、提法等提煉性表述后，利用內部宣傳陣地加深班組成員印象。利用班組會議、班組培訓課、班組板報、班組園地展板、內部學習資料抬頭位置、微信群等溝通渠道及時傳播班組聲音，傳遞內部知識，加強員工與班組互動，并能充分利用碎片時間，塑造一個開放、平等、創(chuàng)新、學習的班組氛圍。同時，通過與社會媒體的廣泛接觸，加強班長們進行文化管理的信心和成就感，展示班組文化建設成果和組員技能風采等。

二是建立了經驗固化為文化的機制。通過以提煉總結的“做了再說”為主，以設立目標價值觀和標桿的“先說再做”為輔的班組文化建設方法，老班組從講故事開始，把企業(yè)中已經有人做到的事例，提煉成文化理念或價值觀，再去宣貫—講道理。最后再形成制度—講規(guī)矩。新班組是用利益、考核去約束人，所以先提出理念和價值觀，再推出典型人物和事例，回頭再用制度和規(guī)則去來考核和保證，讓文化能夠固化下來，在組織更大范圍普及。班長們不僅重視提煉出適合自己本班組的文化理念，更在梳理和完善與本班組文化相對應的班組制度和管理經驗上下功夫。

三是建立了人物講故事傳播文化的機制。通過選樹北排榜樣、講述北排故事、職工當講師做員工培訓、搭建經驗交流平臺等方式宣傳引導中培養(yǎng)組員共同價值觀，發(fā)揚榜樣的力量，通過對先進班組、模范人物的表彰宣傳事跡，弘揚企業(yè)精神，培養(yǎng)良好道德風尚，促進企業(yè)和諧發(fā)展。

文化管理效果，評價體系說了算。我們采用的是北京排水集團沿用多年的“北京排水集團班組創(chuàng)先爭優(yōu)升級達標競賽考核打分標準”評選出達標班組、先進班組、標桿班組、工人先鋒號班組，給予表彰掛牌?！鞍嘟M打擂”是北排集團基層班組文化管理一項很重要的展示和交流經驗的活動,促進了各班組之間的經驗交流和成果分享。2018年1月17日，北排水環(huán)境發(fā)展公司工會集結7家39個班組的“班組文化建設”手冊印刷完成，分批陸續(xù)送到各單位班組手中。北排水環(huán)境發(fā)展公司工會將班組文化建設成果集結成冊（157000余字），其意義在于：用一線工人的語言、用班組的事例去撰寫、去表達他們對班組文化建設工作的認知和看法，去表達他們如何讓北排“尚水文化”在班組工作中落地、生根、開花、結果的?！鞍嘟M文化建設”手冊為傳播北排水環(huán)境公司班長們的真知灼見，為卓越班組立言；為彰顯班組的個體價值，為成功班長立業(yè)；為弘揚班組的敬業(yè)精神，為典范班組立身；為北排騰飛立心，為北排發(fā)展立命。

我們秉承“工作有計劃，計劃有落實，落實有實效，實效出成果?！钡墓ぷ骼砟睿鸭瘓F“尚水文化”作為班組文化建設的指南針；把“7S” 管理工作作為班組文化建設的著力點；把打造特色文化作為班組文化建設的鋪路石。充分發(fā)揮班組成員在文化建設中的主體作用；發(fā)揮主管領導部門的指導作用；發(fā)揮黨政工團的合力作用；發(fā)揮典型模范的示范作用。以理念作風為核心；以提升管理為目標，推進企業(yè)文化落地。進行班組文化建設以來，北排水環(huán)境發(fā)展公司基本形成了老班組“做了再說”、新班組“先說再做”的“企業(yè)文化落地”特色方式，使集團的“尚水文化”得以在基層班組落地、生根、開花、結果。

我們生活在大數(shù)據(jù)時代，不自覺地就在接受著大數(shù)據(jù)帶給我們的在思維方式和工作方式的改變。由翻轉課堂的教育模式看來，北排水環(huán)境發(fā)展公司的班組文化建設就是先學習“企業(yè)文化落地之班組文化建設”課程，之后班長們根據(jù)“企業(yè)文化落地”理論和方法論回去實踐，實踐過程中組織“打造特色班組文化”班長管理論壇，以班組文化論壇手冊和班組文化建設成果手冊組稿的方式檢驗班長所學所為，期間一對一地進行個性化的指導，解決其遇到的困難和問題，最終達到提升了班組文化管理的實際成效和價值的目的。

2017年3月27日仁達方略旗下的子公司中源數(shù)聚發(fā)布全球首個管理大數(shù)據(jù)業(yè)務，身為董事長的吉鵬老師說：中源數(shù)聚管理大數(shù)據(jù)就是要做企業(yè)的“貼身顧問”，要構建“管理大數(shù)據(jù)平臺+專家會客廳+青藤俱樂部+研究平臺+培訓直播”的基本架構，對收取的海量數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析和處理，使數(shù)據(jù)產生價值，并以較低的成本為企業(yè)客戶、研究機構、商學院、咨詢同行等創(chuàng)造更大財富。”管理大數(shù)據(jù)發(fā)布的日子正是我給班長們講完“企業(yè)文化落地之班組文化建設”管理課程不久，我就一直在思考吉鵬老師的這段話，也就是我作為北排水環(huán)境公司39個班組的“管理顧問”我該怎么做？在后來幾個月的指導輔助班長們做班組文化建設過程中，我秉承著“專業(yè)、真誠、溝通、滿意”服務班組的理念，把7家單位39個班組有特色、沿用多年有成效的班組管理方式收集上來，同時推廣給新建班組以幫助他們縮短班組文化建設的時間，很快地進入文化管理階段。

比如：我們一個軍人轉業(yè)的班長就把軍隊里帶新兵的方法搬到了班組，他們設備維修班為了使新職工快速成長，班組要求入廠1年的新職工做一些機械設備的定期維護保養(yǎng)，熟悉設備，打好基礎；2至3年自己干，逐步培養(yǎng)獨立處理問題的能力，4到8年帶人干，充分利用師帶徒活動由班長和技術骨干做好傳幫帶工作。他們設備維修班的這一班組管理經驗經過我在新建班組中推廣，很多班長都恍然大悟，說自己怎么沒想到，回去趕緊照著做！我管這個叫“職業(yè)生涯設計法”，讓班組每個人都能夠跟班長去溝通了解自己的晉升通道和晉升所需要掌握的技能，然后心中有數(shù)、有的放矢的去做。

我跟班長們座談，班長們問我，集團有集團的發(fā)展愿景，子公司也有子公司的發(fā)展愿景，搞班組文化建設我們設計班組的發(fā)展愿景，那班組成員要是問是不是沒人關心我們職工個人的發(fā)展愿景，我們怎么說呢？我說馬斯洛需求層次理論給了我們啟示：生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重和自我實現(xiàn)。我們職工上班來想的無外乎是：安全生產別出事、同事之間和和氣氣相處、個人技能提升有成就感及薪資提升有榮譽感。班長們豁然開朗，拍手稱好，好幾個新建班組就把“尊重”職工和幫助職工“自我實現(xiàn)”作為打造和諧班組的基本理念來實施。我們管這叫“愿景拉動法”即班組將集團下發(fā)的崗位各職級職責上墻，讓每名職工對號入座，職級越高能力要求就越強，對于不勝任本職工作崗位要求的同志，降低績效獎金，并有針對性地進行培訓，什么時候達到要求再進入該崗位，有效杜絕了混日子的思想萌發(fā)，充分體現(xiàn)多勞多得的生存法則。就是這樣的堅持使班組的整體保障能力提高明顯，個人能力得到質的提升。

在跟吉鵬老師學文化管理的三年多時間里，我體驗到了做企業(yè)管理咨詢工作的心境和態(tài)度，所以，做完北排水環(huán)境公司的班組文化建設手冊之后我就向集團領導建言，提議在全集團范圍內做班組文化建設。每每清晨上班路上，總感覺有一股澎湃的力量在我胸中涌動，因為我知道我做得很好，我還能做得更好。

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上期回顧：跟王吉鵬老師學文化管理（上）

（本文完）