不久前在一個(gè)研討會(huì)上遇到了一位許久不見的老友。他一見我，就拉著我嘮叨說：“你看現(xiàn)在這些平臺(tái)，真是越來越不守本分了。送飯的不好好送飯，非要去做打車；打車的不好好做打車，非要去做送飯。這么跨界打來打去，拼命燒錢，真搞不懂為什么。你們這些研究平臺(tái)的專家，也應(yīng)該多寫文章向監(jiān)管機(jī)構(gòu)提個(gè)醒，可不能讓他們這么亂搞了?！甭犞嫌训膰Z叨，只覺得十分好笑，心想：平臺(tái)喜歡跨界競爭，就讓人家自己去好了，你操哪門子的心，要去管人家守不守本分？當(dāng)然，出于禮貌，我也不好把心意表露在臉上，只好強(qiáng)忍住笑，和他說：“您放心，有機(jī)會(huì)我一定好好研究一下這個(gè)問題?！?/span>

本來，這件小事很快就被我忘記了。不過，最近發(fā)生的不少新聞卻讓我覺得老友的嘮叨其實(shí)并不是那么簡單。正如老友所言，平臺(tái)之間的跨界競爭正在變得越來越頻繁。除了他提到的那場“送飯的做打車，打車的做送飯”的“美滴大戰(zhàn)”，只要我們略微查一下搜索引擎，就可以找到諸如“頭條入局電商市場”等新聞。再翻一下關(guān)于這些新聞的評論，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中對這種跨界競爭予以否定的觀點(diǎn)不在少數(shù)。一些評論認(rèn)為，平臺(tái)之間不斷的跨界競爭，其目的是平臺(tái)將其在一個(gè)市場上的壟斷力量傳導(dǎo)到另一個(gè)市場上，因此不值得鼓勵(lì)。而從過程上看，這種跨界搶灘的行為往往伴隨著大量的資金投入，因而可能產(chǎn)生巨大的浪費(fèi)，更可能滋生一些不正當(dāng)競爭問題。有趣的是，在這些評論的最后，通常都會(huì)像老友希望的那樣，出現(xiàn)讓監(jiān)管部門對跨界行為進(jìn)行規(guī)制的呼吁。

由此看來，在公眾和一些學(xué)者眼中，平臺(tái)的跨界競爭已經(jīng)被認(rèn)定是一件會(huì)造成負(fù)面影響的事情，而且政府必須要積極地對此加以規(guī)制。情況真是如此嗎？恐怕我們還要從平臺(tái)企業(yè)為何熱衷于跨界說起。

平臺(tái)為何要跨界？

在戰(zhàn)略管理上，對平臺(tái)的跨界經(jīng)營有一個(gè)專門的名詞，叫做Platform　Envelopment。在國內(nèi)的一些介紹平臺(tái)理論的書中，將這個(gè)詞翻譯為“平臺(tái)覆蓋”，或者“平臺(tái)包絡(luò)”。但在筆者看來，這兩種譯法似乎都沒有很好表達(dá)出這個(gè)詞的本意。事實(shí)上，Envelop-ment是一個(gè)軍事用語，其意思是“包抄”，即利用奇襲、迂回等手段，深入敵軍后方，以達(dá)到切割、包圍敵軍的目的。根據(jù)這個(gè)意義，我個(gè)人更傾向于把這個(gè)詞翻譯為“平臺(tái)包抄”。

很多時(shí)候，平臺(tái)包抄的起源并不是平臺(tái)真心想要跨界與對手進(jìn)行碰撞，而是因?yàn)樽约翰磺珊蛯κ钟辛送粋€(gè)利潤源。

通過之前的專欄，我們已經(jīng)知道，平臺(tái)企業(yè)在競爭中往往采用“多邊市場模式”，用一個(gè)市場來補(bǔ)貼另一個(gè)市場。在這種模式之下，平臺(tái)表面上經(jīng)營的“主業(yè)務(wù)”在很多時(shí)候其實(shí)是不賺錢的，真正的利潤源是在其他市場。而一些平臺(tái)的主業(yè)務(wù)好像截然不同，但其背后的利潤源卻是重疊的。例如，谷歌做搜索，但搜索業(yè)務(wù)本身是免費(fèi)的，并不能為谷歌帶來利潤，它的利潤主要來自于廣告業(yè)務(wù)；亞馬遜本來是做電商的，但同時(shí)它也從商品搜索賺錢，因此谷歌和亞馬遜之間就存在著利潤源的重疊。在這種情況下，一旦亞馬遜準(zhǔn)備借助自己在電商上的優(yōu)勢加強(qiáng)廣告業(yè)務(wù)，就會(huì)與谷歌發(fā)生碰撞。在外界看來，它就是包抄到了谷歌的身后，對其利潤源進(jìn)行了打擊。

過去，平臺(tái)包抄經(jīng)常表現(xiàn)為一個(gè)平臺(tái)利用其多市場的優(yōu)勢對一個(gè)管道式企業(yè)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。以當(dāng)年炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的微軟與網(wǎng)景公司之間的對抗為例。網(wǎng)景公司是一個(gè)管道式企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)就是做瀏覽器，其利潤也主要來自這個(gè)市場。而微軟則是一個(gè)同時(shí)涉足多個(gè)市場的平臺(tái)企業(yè)，它在操作系統(tǒng)和辦公軟件上有優(yōu)勢，在這些市場上積累有大量的用戶和資金，因此在進(jìn)入瀏覽器市場時(shí)，就可以對其進(jìn)行補(bǔ)貼，讓瀏覽器免費(fèi)，從而迅速將市場份額從網(wǎng)景手里搶過來。對于這種“高維打低維”的競爭，我們很容易看明白平臺(tái)企業(yè)進(jìn)行包抄到底是為了什么——微軟打網(wǎng)景，并不是一個(gè)做操作系統(tǒng)的打了一個(gè)做瀏覽器的，而是兩個(gè)做瀏覽器的企業(yè)之間的對抗，只不過其中一個(gè)做瀏覽器的在競爭中動(dòng)用了其在操作系統(tǒng)市場上的資源。

但當(dāng)對陣雙方都是平臺(tái)企業(yè)時(shí)，競爭的形態(tài)就被模糊了。在不通內(nèi)情的人看來，主業(yè)務(wù)不相關(guān)的平臺(tái)之間產(chǎn)生競爭，就是其中的一個(gè)或多個(gè)平臺(tái)“不守本分”，超出自己的業(yè)務(wù)去染指別人的地盤。但事實(shí)上，如果我們拋開表象看問題，其本質(zhì)是不變的——谷歌與亞馬遜發(fā)生碰撞，其實(shí)并不是搜索引擎企業(yè)與電商企業(yè)的對抗，而是兩家不同類的廣告企業(yè)的競爭。

當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)中，某個(gè)平臺(tái)選擇超出自己的主營范圍，進(jìn)入另一個(gè)平臺(tái)的領(lǐng)地，可能并不單單是由于要和對手爭奪共同的利潤源，而是源于一些其他的動(dòng)機(jī)——這些動(dòng)機(jī)既可能是經(jīng)濟(jì)上的，也可能是非經(jīng)濟(jì)的。管理學(xué)家賈維爾（Annabelle　Gawer）曾在一篇論文中對這些動(dòng)機(jī)進(jìn)行過一番概括：

第一種動(dòng)機(jī)是基于效率動(dòng)機(jī)做出的決策。從本質(zhì)上講，這類決策其實(shí)和我們在傳統(tǒng)企業(yè)那兒早已熟悉的“制造抑或購買”（make　or　buy）決策并沒有什么不同。平臺(tái)企業(yè)也是企業(yè)，它在運(yùn)行中也會(huì)遇到科斯所講的“企業(yè)的邊界”問題。正如科斯所指出的，一些業(yè)務(wù)究竟是自己來做還是交給市場做，這主要取決于市場交易成本和內(nèi)部管理成本之間的權(quán)衡。如果它發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)讓市場做還不如自己做來得有效率，那么出于節(jié)約成本的動(dòng)機(jī)，就會(huì)通過自建，或者并購將這些業(yè)務(wù)直接包含到自己的企業(yè)中。

一個(gè)典型的例子是騰訊對幾家大型游戲公司的收購。騰訊涉足游戲業(yè)務(wù)很早，在早期就曾經(jīng)做出過《QQ堂》等比較有名的游戲。但是在很長一段時(shí)間內(nèi)，騰訊只是將游戲作為一個(gè)相對不重要的業(yè)務(wù)加以對待。2007年，騰訊作出了戰(zhàn)略部署調(diào)整，正式將游戲作為一個(gè)重要的發(fā)展方向。當(dāng)時(shí)，大型網(wǎng)游已經(jīng)十分流行，網(wǎng)易等公司已經(jīng)做出了像《夢幻西游》之類的爆款產(chǎn)品。而相比之下，盡管騰訊已經(jīng)開發(fā)過一些小型游戲，但以其當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量，并不具備開發(fā)類似規(guī)模的網(wǎng)游的實(shí)力，因此騰訊采取的策略就是作為代理，引入一些優(yōu)秀的國外網(wǎng)游。通過代理，騰訊不僅獲得了豐厚的利潤，更是在游戲界打出了一片天地，成為了和網(wǎng)易等游戲前輩平起平坐的公司。然而，隨著騰訊的成功，相應(yīng)的摩擦也不斷產(chǎn)生。例如，著名游戲《穿越火線》的開發(fā)商韓國Smile　Gate公司就曾經(jīng)因?yàn)槔娣峙洌约坝螒虻脑O(shè)計(jì)、定位等問題和騰訊爆發(fā)過激烈的沖突，最終憤而舍騰訊而去，另覓代理商。顯然，類似的談判風(fēng)險(xiǎn)會(huì)給帶來巨大的交易成本。為了節(jié)約成本，騰訊后來對包括英雄聯(lián)盟開發(fā)商Riot　Games在內(nèi)的不少游戲開發(fā)公司采取了直接收購的策略。這樣，騰訊就通過整合其上游供應(yīng)商，從代理商搖身一變，包抄進(jìn)入了大型游戲開發(fā)商的行列。

第二個(gè)動(dòng)機(jī)是為了爭奪市場力量（market　power），或者說，對市場的影響力。一個(gè)企業(yè)在某個(gè)市場上位子穩(wěn)不穩(wěn)，能不能賺到錢，關(guān)鍵取決于它對這個(gè)市場到底有多大的影響力。影響力大，位子就穩(wěn)，賺到的就多；影響力小，位子就不穩(wěn)，賺到的就少。為了維持自己在市場上的地位，企業(yè)必須隨時(shí)覺察可能的威脅，預(yù)防潛在對手的偷襲。為達(dá)這種目標(biāo)，甚至不惜先發(fā)制人。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，影響市場力量的最關(guān)鍵因素就是流量。一個(gè)平臺(tái)企業(yè)能贏得流量，就能獲得足夠的市場力量。因此，為了贏得市場力量，或者說維持住已有的市場力量，它們就需要時(shí)刻與對手競爭，而這些對手中當(dāng)然也包括跨界的潛在對手。

以前面說到的“美滴大戰(zhàn)”為例。美團(tuán)要和滴滴爭什么？是網(wǎng)約車這個(gè)市場嗎？恐怕不是。事實(shí)上，即使是滴滴這樣的網(wǎng)約車巨頭，到現(xiàn)在為止也不賺錢。但是，網(wǎng)約車市場有巨大的流量資源，對美團(tuán)而言，獲取這些流量將有助于鞏固和發(fā)展自身的市場力量。所謂“進(jìn)攻是最好的防守”，在這種情況下，美團(tuán)進(jìn)軍網(wǎng)約車市場也就可以理解了。

第三個(gè)動(dòng)機(jī)是更好地適應(yīng)環(huán)境的需要，匹配現(xiàn)有的資源、促進(jìn)業(yè)務(wù)生態(tài)建設(shè)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)的組織形態(tài)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)本身也是企業(yè)的重要資源。在某些條件下，增加或刪減一些業(yè)務(wù)，將可以更好地適應(yīng)環(huán)境，整合已有的資源，產(chǎn)生“范圍經(jīng)濟(jì)”效應(yīng)，讓整個(gè)業(yè)務(wù)生態(tài)更好地發(fā)揮合力。

一個(gè)例子是騰訊發(fā)展智慧零售業(yè)務(wù)。很多人不理解，騰訊這個(gè)做社交的平臺(tái)，為什么非要擠進(jìn)零售圈來。但只要我們看一下騰訊現(xiàn)有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，就不難理解這種發(fā)展戰(zhàn)略的初衷。騰訊是以做社交起家的，在這個(gè)過程中掌握了大量關(guān)于用戶的數(shù)據(jù)，這讓騰訊先天地?fù)碛卸聪はM(fèi)風(fēng)潮變化的能力，這種能力甚至是很多電商企業(yè)都不具備的。而在業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，騰訊還積累了云服務(wù)、大數(shù)據(jù)處理等堅(jiān)實(shí)的技術(shù)能力，這些技術(shù)能力在很大程度上都可以直接用來為小微零售商進(jìn)行服務(wù)。具備了以上條件，騰訊進(jìn)入零售市場，其實(shí)只不過是將已經(jīng)積累的能力投入應(yīng)用。它一方面可以為騰訊找到新的利潤來源，另一方面也可以更好地磨練、整合已有的力量，因此是一個(gè)一舉多得的選擇。

第四個(gè)動(dòng)機(jī)是為平臺(tái)獲得認(rèn)同（Identity）和合法性（Legitimacy）。企業(yè)并不是單純的經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，還是一個(gè)社會(huì)組織。作為一個(gè)社會(huì)組織，它就要回答諸如“我為什么存在于這個(gè)世界上”、“我要帶給這個(gè)世界什么”、“我要為組織成員贏得什么”之類的問題。為了給企業(yè)獲得認(rèn)同和合法性，有時(shí)候平臺(tái)就需要跨界進(jìn)入一些原本沒有涉足的行業(yè)。

一個(gè)很好的例子是阿里巴巴進(jìn)軍芯片行業(yè)。至少從短期來看，我們很難發(fā)現(xiàn)阿里巴巴能夠從芯片行業(yè)獲利的可能性，似乎也很難說出研發(fā)制造芯片能給其已有業(yè)務(wù)帶來怎樣的促進(jìn)效應(yīng)。不過，對于阿里巴巴來講，在當(dāng)前這樣一個(gè)環(huán)境下選擇制作芯片，卻可以很好地定位自身作為科技公司的屬性，回應(yīng)外界的一些疑問，更可以在企業(yè)當(dāng)中樹立起榜樣。從這個(gè)角度來看，阿里對芯片行業(yè)的包抄，事實(shí)上就是一次獲取認(rèn)同和合法性的努力。

平臺(tái)如何跨界？

平臺(tái)實(shí)現(xiàn)跨界的方法很多，可以直接通過投資、并購實(shí)現(xiàn)包抄，也可以依托現(xiàn)有的流量、技術(shù)實(shí)力等資源進(jìn)行包抄。

通過投資、并購實(shí)現(xiàn)的跨界很常見。事實(shí)上，我們熟悉的騰訊、阿里等大型平臺(tái)公司都同時(shí)扮演著投資人的角色，對很多初創(chuàng)公司進(jìn)行了投資。在這一點(diǎn)上，它們和一般的投資公司并沒有本質(zhì)的不同。

而在依托現(xiàn)有資源對新領(lǐng)域進(jìn)行包抄這點(diǎn)上，平臺(tái)公司做得則比較有特色。在執(zhí)行這種包抄時(shí)，平臺(tái)要做的主要有兩件事：一是盡可能利用已有的客戶基礎(chǔ)，將新業(yè)務(wù)與已有業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的捆綁或搭售；二是利用好平臺(tái)的多邊市場性，用已有業(yè)務(wù)的資金來對新業(yè)務(wù)進(jìn)行交叉補(bǔ)貼。

舉例來說，在我們前面說到的微軟對網(wǎng)景公司實(shí)施的包抄中，微軟就很好地做到了這兩點(diǎn)。一方面，它將自己的瀏覽器IE集成在了自己的操作系統(tǒng)上，只要是操作系統(tǒng)的使用者，就同時(shí)會(huì)被提供IE。另一方面，和網(wǎng)景不同，它對IE實(shí)施的是免費(fèi)策略——當(dāng)然，在這背后，它是利用了在操作系統(tǒng)以及其他應(yīng)用軟件上的盈利對其進(jìn)行了交叉補(bǔ)貼。通過這兩個(gè)舉措，微軟這個(gè)本來不做瀏覽器的操作系統(tǒng)巨頭就很輕易地打敗了原本在瀏覽器市場上占據(jù)90%份額的網(wǎng)景。

微軟的案例雖然老套，但是從本質(zhì)上看，后來平臺(tái)企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)包抄的案例，都是與之類似的。例如，谷歌要進(jìn)入比價(jià)市場，就是首先在自己的搜索引擎上集成了比價(jià)服務(wù)，這樣每一個(gè)搜索引擎的使用者自然也可以看到其提供的這種服務(wù)。再如，美團(tuán)提供打車業(yè)務(wù)時(shí)，也是在自己的app中集成了打車服務(wù)的接口，從而將現(xiàn)有的用戶引流到新業(yè)務(wù)上。

平臺(tái)進(jìn)行的包抄戰(zhàn)略，有的成功，而有的卻會(huì)失敗。例如，騰訊和阿里都有過很多成功包抄的例子，但騰訊似乎一直沒有成功地包抄電商業(yè)務(wù)，而阿里也沒有成功地包抄社交業(yè)務(wù)。為什么平臺(tái)包抄會(huì)有勝有敗呢？其原因，當(dāng)然要從主客觀兩個(gè)方面去分析。

從客觀上看，在位企業(yè)的力量對新進(jìn)入者的包抄成敗有十分重要的影響。這一點(diǎn)和傳統(tǒng)的商業(yè)競爭很類似，只不過在平臺(tái)競爭環(huán)境下，決定某個(gè)市場上在位者的因素更多了。除了技術(shù)條件等傳統(tǒng)因素外，還要看在位平臺(tái)擁有的網(wǎng)絡(luò)外部性大小，以及其在其他各邊市場上的力量狀況。在企業(yè)進(jìn)入一個(gè)具有網(wǎng)絡(luò)外部性的市場時(shí)，決定其成敗的最關(guān)鍵點(diǎn)是它是否能迅速讓自己的市場份額達(dá)到臨界規(guī)模，從而在市場上站住腳跟。如果在位者已經(jīng)擁有很高份額，并且在其他各邊市場上有足夠的盈利、足以補(bǔ)貼這個(gè)市場，那么這樣的市場就是很難被成功包抄的。根據(jù)這點(diǎn)，我們就不難理解為什么阿里很難成功進(jìn)入騰訊的腹地——即時(shí)通訊市場。騰訊不僅在這個(gè)市場上擁有很大的份額，擁有足夠的網(wǎng)絡(luò)外部性筑起的壁壘，當(dāng)面對阿里的補(bǔ)貼攻勢時(shí)，還可以很容易地利用來自其他市場的利潤進(jìn)行反制性的補(bǔ)貼。面對這樣的對手，即使強(qiáng)如阿里，也很難包抄成功。

從客觀上看，進(jìn)入者能否用好已有的戰(zhàn)略資源是決定平臺(tái)包抄成敗的關(guān)鍵。一些管理學(xué)的書上說，進(jìn)入者積累的資源是一種勢能，這種勢能越大，就越容易實(shí)現(xiàn)包抄。這當(dāng)然是對的，不過還不全面。事實(shí)上，平臺(tái)包抄如同舉重物，直接舉是很費(fèi)力的，但如果有個(gè)杠桿，要翹起重物就相對容易了。從這個(gè)角度上講，要進(jìn)行包抄，不僅要有力量、有勢能，還要有一個(gè)足夠好的杠桿、選好足夠的支點(diǎn)，將已有的勢能成功導(dǎo)入進(jìn)來。從這點(diǎn)上，我們就不難理解騰訊為什么一直沒有成功進(jìn)入電商市場。盡管騰訊有流量、有技術(shù)，但從根本上看，這些流量和技術(shù)都未必與電商業(yè)務(wù)的需要相匹配。聊天的人暴露的需求未必和在購物時(shí)的真正需求一致；支持通訊的技術(shù)也未必與支持電商的技術(shù)一致，因此騰訊力量雖大，也很難找到支點(diǎn)成功撬動(dòng)阿里的城池?；蛟S正是意識(shí)到了這點(diǎn)，騰訊才將更多氣力花在了對零售的服務(wù)和智慧提升上——相比于直接做電商，采用這種策略能讓它的資源利用得更加有效。

應(yīng)該怎么看平臺(tái)跨界競爭？

在對平臺(tái)采取包抄戰(zhàn)略進(jìn)行跨界競爭的邏輯有所了解后，我們就可以來對文章開頭那位老友的疑問做出回應(yīng)了。對于平臺(tái)的跨界競爭，我們是否要呼吁政府多加規(guī)制呢？在筆者看來，這個(gè)問題不應(yīng)一概而論，而應(yīng)該具體問題具體分析。

通過前面的分析，我們可以看到，平臺(tái)企業(yè)在選擇進(jìn)行跨界競爭時(shí)，其實(shí)是有其內(nèi)在戰(zhàn)略意圖的。除了個(gè)別企業(yè)家是基于“建造帝國”（empire　building）的純心理動(dòng)機(jī)而決定跨界之外，大多數(shù)跨界決定都是企業(yè)家深思熟慮的行為。它們或能為企業(yè)節(jié)約交易成本，或能為企業(yè)整合資源，或能為企業(yè)獲得更好的形象，這些對于企業(yè)來說都是有利的。因此至少從企業(yè)的角度看，這樣的決策不能算是浪費(fèi)。

那么，從社會(huì)整體的角度看，平臺(tái)的跨界競爭是否會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)呢？誠然，我們看到很多平臺(tái)是通過燒錢補(bǔ)貼進(jìn)入新的市場的，似乎是浪費(fèi)。但是，如果從長遠(yuǎn)來看，這樣的競爭卻能產(chǎn)生鯰魚效應(yīng)，讓在位企業(yè)不能因?yàn)槊庥诟偁幎傅?，是可以促進(jìn)它們改進(jìn)效率，從而對社會(huì)整體福利產(chǎn)生增進(jìn)效應(yīng)的。

這里需要強(qiáng)調(diào)的是，對于以平臺(tái)為主的市場，跨界對于維持市場的可競爭性、保證市場的平衡是尤其重要的。我們知道，平臺(tái)的一個(gè)特點(diǎn)是具有網(wǎng)絡(luò)外部性，當(dāng)在位者獲得了足夠的網(wǎng)絡(luò)外部性后，就獲得了天然的壁壘，新進(jìn)入者很難進(jìn)入。在這樣的情況下，新進(jìn)入者要成功進(jìn)入，就必須在短時(shí)間內(nèi)獲得大量市場份額，達(dá)到臨界水平。要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，除了產(chǎn)品質(zhì)量上的優(yōu)勢外，一定的補(bǔ)貼可能是必不可少的。由于平臺(tái)市場的在位者一般都有較大的資金支持，力量小的、新生的力量很難與之展開競爭，因此其他領(lǐng)域的平臺(tái)巨頭就可能是對它們造成威脅的最主要力量。例如，現(xiàn)在很多人都不滿滴滴，說它壟斷，但如果放開新創(chuàng)企業(yè)進(jìn)入這個(gè)市場，它們就可能對滴滴造成威脅嗎？當(dāng)然不行！因?yàn)樾逻M(jìn)入的企業(yè)沒市場，也沒錢燒，根本不足以撼動(dòng)滴滴的市場份額。而當(dāng)進(jìn)入者換成了美團(tuán)，情況就很不一樣了，它的資金和技術(shù)足以支撐包抄戰(zhàn)略，滴滴也就必須小心應(yīng)對。從這個(gè)角度看，平臺(tái)跨界競爭不僅不應(yīng)該被視為一種競爭亂象，相反它還是一條破解平臺(tái)壟斷問題的好途徑。要求各個(gè)平臺(tái)嚴(yán)守楚河漢界，不僅不是規(guī)范競爭環(huán)境，更是助長了一些平臺(tái)企業(yè)的壟斷。

至于平臺(tái)包抄的方式，我們則更需要理性地看待：

先看基于投資的包抄。一些觀點(diǎn)認(rèn)為，這樣的包抄會(huì)讓新生的小企業(yè)一有成就就被收購，因而無法生長。這種觀點(diǎn)事實(shí)上是不對的。每個(gè)人做企業(yè)的動(dòng)機(jī)是不一樣的，有的創(chuàng)業(yè)者把企業(yè)當(dāng)兒子養(yǎng)，更多的創(chuàng)業(yè)者則是把企業(yè)當(dāng)豬養(yǎng)——他們也要?jiǎng)?chuàng)新，但動(dòng)機(jī)并不是長期持有企業(yè)，而是拿創(chuàng)新的成就變現(xiàn)，獲取財(cái)務(wù)上的收益。對于這些企業(yè)，其目的就是獲取資金，而在建立過程中更需要資金。資金從哪里來呢？可以是從專業(yè)的投資公司獲得，也可以是從平臺(tái)企業(yè)獲得。這兩種資金獲得途徑會(huì)影響他們的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)嗎？恐怕不會(huì)。因?yàn)闊o論是面對誰，它們都需要證明自己的實(shí)力、顯示自己的創(chuàng)造力。既然如此，對于這樣的企業(yè)，為什么投資公司能進(jìn)，平臺(tái)企業(yè)就不能進(jìn)？事實(shí)上，從對這些企業(yè)的發(fā)展看，平臺(tái)企業(yè)的投資往往要比專業(yè)投資公司的投資來得更為有效，原因很簡單：后者只看財(cái)務(wù)表現(xiàn)，因此可能會(huì)逼迫這些企業(yè)速成，而平臺(tái)則會(huì)基于整體生態(tài)的考慮，對其更為精心地扶持。

當(dāng)然，這里我們說的是那些把企業(yè)當(dāng)豬養(yǎng)的創(chuàng)業(yè)者，那么對于那些把企業(yè)當(dāng)兒子養(yǎng)的創(chuàng)業(yè)者，平臺(tái)的投資是否有害呢？在我看來也未必。真正企業(yè)家的雄心是擋不住的，即使平臺(tái)企業(yè)進(jìn)行了投資，要對其進(jìn)行控制，也很難成功。即便是他們最終出局了，也會(huì)因?yàn)楂@得了資本，為下一次創(chuàng)業(yè)得到寶貴的資本。這一點(diǎn)，我們看看美團(tuán)創(chuàng)始人王興的經(jīng)歷就可以明白。

再看基于現(xiàn)有資源的包抄方式。正如我們前面所說的，在進(jìn)行這種類型的包抄時(shí)，平臺(tái)經(jīng)常用到搭售和縱向控制等手段。而這些手段經(jīng)常會(huì)面臨反壟斷指控。對于這點(diǎn)，我想說的是，從反壟斷理論和實(shí)踐的發(fā)展看，“本身違法標(biāo)準(zhǔn)”已經(jīng)逐步被“合理性原則”所取代，因此籠統(tǒng)地這一類現(xiàn)象是對是錯(cuò)已經(jīng)不和時(shí)宜，在具體的情境中進(jìn)行具體的成本收益衡量會(huì)是更為可取的態(tài)度。我們不否認(rèn)平臺(tái)在進(jìn)行這類包抄時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)濫用市場支配地位、不正當(dāng)競爭等問題，但如果基于這些原因把跨界包抄一棍子打死，就顯然是不科學(xué)的。當(dāng)然，如果要完整討論這類包抄中蘊(yùn)含的經(jīng)濟(jì)法律問題，就需要涉及到反壟斷中的“杠桿理論”等一大串知識(shí)，這又是一個(gè)長長的故事，我們只能把它留在以后再說了。

作者：陳永偉

來自 經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)