聯(lián)通集團從混改方案的制定到實施，始終引人關(guān)注。更為難得的是，聯(lián)通集團的此次混改力度之大、影響之廣出乎人們的意料，毫無疑問成為了諸多混改試點單位中的明星，不少業(yè)內(nèi)人士甚至喊出了“國企混改看聯(lián)通”的口號，也反映了聯(lián)通混改必將成為后續(xù)混改工作的標桿。那么，就讓我們來仔細看一看，聯(lián)通集團混改項目有哪些特點，能為后續(xù)的混改工作帶來哪些借鑒意義。

1、股權(quán)結(jié)構(gòu)變化：有膽識、有魄力

聯(lián)通混改方案被業(yè)界稱為“史上最大”混改方案，一方面，改革層級首次提升至央企集團層面，并實現(xiàn)了從絕對控股到相對控股的轉(zhuǎn)變；另一方面，其改革全面深入電信核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，標志著民營資本在壟斷行業(yè)的成功突破。

根據(jù)方案，聯(lián)通集團引入了中國人壽、騰訊信達、百度鵬寰、京東三弘、阿里創(chuàng)投、蘇寧云商、光啟互聯(lián)、淮海方舟、興全基金與結(jié)構(gòu)調(diào)整基金等戰(zhàn)略投資者?；旄暮?，聯(lián)通集團持股比例由62.7%下降至36.7%，10家戰(zhàn)略投資者合計持股比例約35.2%，員工持股2.7%，公眾股東持股25.4%，形成了多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

雖然最終國有資本合計持有53%，但最大的變化是國有股權(quán)實現(xiàn)了多樣化，公司治理結(jié)構(gòu)不再是“一股獨大”，避免出現(xiàn)內(nèi)部人控制或內(nèi)部人說了算，切實保護了小股東利益，使得公司更加市場化。這些變化是聯(lián)通的一小步，但是對央企集團來說，是邁出了很大一步。

2、戰(zhàn)略投資者選擇：看市場、看未來

聯(lián)通集團此次大規(guī)模釋放股權(quán)，其目的在于引入能與中國聯(lián)通形成戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)協(xié)同，有助于建立行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢的戰(zhàn)略投資者。在全球通信業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長放緩、轉(zhuǎn)型創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)業(yè)價值重心從通信服務(wù)向信息服務(wù)轉(zhuǎn)移的行業(yè)背景下，將混改的目標參照系定義為能否彌補企業(yè)發(fā)展短板、提升企業(yè)核心競爭力。

正是基于這樣的考慮，聯(lián)通混改采用非公開發(fā)行與“老股”轉(zhuǎn)讓相結(jié)合的方式，先后引入4大類處于行業(yè)領(lǐng)先地位且與中國聯(lián)通具有協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略投資者：

一是4大互聯(lián)網(wǎng)公司BATJ，包括騰訊、百度、阿里巴巴、京東；

二是垂直行業(yè)領(lǐng)先公司，包括蘇寧云商、光啟集團、滴滴出行、網(wǎng)宿科技、用友軟件、宜通世紀；

三是具備雄厚實力的產(chǎn)業(yè)集團、金融企業(yè)，包括中國人壽、中國中車；

四是國內(nèi)領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)基金，包括中國國有企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金、前海母基金。

聯(lián)通集團在電信九大領(lǐng)域里與上述戰(zhàn)略投資者分別開展了合作。雖然BAT之間都存在著競爭關(guān)系，但聯(lián)通集團在不同領(lǐng)域利用各個互聯(lián)網(wǎng)公司的特長，分別開展多個領(lǐng)域的合作。通過這種共同合作、要素互補，聯(lián)通集團與各個股東關(guān)系變得非常和諧，產(chǎn)生了新的火花，不但沒有出現(xiàn)外界的擔憂，還有效地提高了公司的創(chuàng)新能力。

3、組織機構(gòu)調(diào)整：要瘦身、更要健體

混改的目的不是“混”，而是“改”，這也是聯(lián)通集團當前最主要的工作。國有企業(yè)機構(gòu)臃腫、人浮于事，“頭”越來越大，“四肢”越來越?。粌?nèi)部管理人員越來越多，接觸客戶的人員越來越少。特別是聯(lián)通集團經(jīng)過多次融合重組，機構(gòu)不斷重疊，矛盾日積月累。在推進混改過程中，聯(lián)通集團首先從改革臃腫的機構(gòu)入手，總部帶頭精簡，“瘦身健體”成果超出預期。在總部層面，部門數(shù)量由過去的27個減少為18個，減少33.3%；人員編制由1787人減少為865人，減少51.6%。在省分公司層面，省分公司現(xiàn)有機構(gòu)數(shù)減少205個，削減20.5%；地市公司機構(gòu)減少2013個，削減26.7%。全國省級公司管理人員職數(shù)減少415個，精簡率9.8%。

同時，聯(lián)通集團干部首聘工作也超出了預期，聯(lián)通在全集團組織機構(gòu)精簡后的管理人員首次選聘工作，管理人員平均退出率在14.3%左右。首聘結(jié)束后，各級聘任人員簽訂《業(yè)績?nèi)蝿?wù)責任書》，落聘人員則參加下級崗位選聘，易崗易薪。專家認為，聯(lián)通正是要以干部首聘為契機，逐步建立起干部管理市場化長效機制，鼓勵和引導管理人員到一線去。此次提出的“各層級人員每年退出比例”使“干部能上能下、能進能出”成為常態(tài)。

此外，組織機構(gòu)精簡后的人員安置工作是最困難的事情，聯(lián)通集團堅持廣開言路，讓所有干部員工參與研究、討論改革方案，使得改革變得非常順利。

4、運營機制創(chuàng)新：引人才、搞創(chuàng)業(yè)

聯(lián)通集團這樣的大公司混改后，只有從消費者的角度、體驗出發(fā)，改變獲取客戶的方式，像創(chuàng)業(yè)公司一樣有活力才能在激烈的市場競爭中立足。為此，聯(lián)通集團提出了兩個方面的改革：

一是按地域和業(yè)務(wù)分成小的經(jīng)營單元，單獨形成收入和利潤中心，讓每一個小的經(jīng)營者都有機會創(chuàng)造聰明才智、迸發(fā)活力，并對收入和利潤的增量部分實行分成，實現(xiàn)多勞多得。這樣的改革對聯(lián)通集團來說是巨大的變化，公司內(nèi)部各級管理人員要從過去的指揮者變成服務(wù)者。一線人員直接與客戶接觸，及時將市場情況反饋給各級管理人員，管理人要運用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、智能化等新技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)思維，為一線提供最精準的數(shù)據(jù)和市場發(fā)展機會，這是需要聯(lián)通集團逐步改善的重大工作。

二是在建立了限制性的股票激勵計劃。作為央企集團混改中的一項重要工作，聯(lián)通集團股票激勵獲得了黨中央、國務(wù)院的支持。通過股票激勵計劃，實現(xiàn)核心員工與企業(yè)利益共享、風險共擔。股票激勵的對象約占全體員工的3%，主要是為了吸引和留住高端人才，同時讓企業(yè)的經(jīng)營者與國家利益、黨的利益、股東利益保持一致。激勵回報做得好才能兌現(xiàn)，做不好風險共擔，收入甚至無法與現(xiàn)狀持平。只有員工奮發(fā)努力，推動公司發(fā)展，個人價值才能得到真正體現(xiàn)。

5、董事會提前換屆，黨委擁有前置審議權(quán)

聯(lián)通集團引進中國人壽等國有資本和以BATJ為代表的非國有資本后，持有A股公司股份由62.7%降為36.7%，在股東會層面已不再對公司享有絕對控股的權(quán)利。根據(jù)聯(lián)通A股官網(wǎng)2018年1月23日發(fā)布的公告顯示，中國聯(lián)通已完成了董事會的提前換屆。換屆后，董事會成員由7名擴大為13名，其中非獨立董事8名、獨立董事5名。根據(jù)公告披露的董事會成員名單，中國聯(lián)通擁有三個董事會席位即董事長王曉初、總裁陸益民、集團副總經(jīng)理李福申，人壽、百度、阿里、騰訊、京東各擁有一個席位即，分別是中國人壽副總裁尹兆君、騰訊高級執(zhí)行副總裁盧山、百度董事長兼首席執(zhí)行官李彥宏、京東集團首席戰(zhàn)略官廖建文、阿里巴巴資深副總裁胡曉明。董事會改組后，中國聯(lián)通在非獨立董事中僅八占其三，這是否會降低自身安全，導致大權(quán)旁落，影響決策呢？

但中國聯(lián)通董事長王曉初卻認為這并不是個大問題，早在去年12月，王曉初出席論壇時表示：“混改后，公司要進一步明確黨組織在公司治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，把黨組織集中研究、討論作為董事會和經(jīng)營管理層決策重大問題的前置，尤其是要落實好黨中央、國務(wù)院的大政方針，涉及到國家網(wǎng)絡(luò)信息安全、三重一大等事項仍然要由黨組織集中統(tǒng)一決定。”

果不其然，聯(lián)通A股官網(wǎng)于2018年2月11日再發(fā)公告，公布了混改后的公司章程首次大改的修正案。修改后的中國聯(lián)通公司章程明確規(guī)定，董事會決定公司重大問題，應(yīng)事先聽取公司黨組織的意見。由于國有企業(yè)黨委的黨員干部與國資股東在意識形態(tài)上高度一致，如此一來，便無需擔心國有資本失去對中國聯(lián)通控制權(quán)的問題了。

6、親密接觸BATJ，探索互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)思維正在驅(qū)動中國聯(lián)通進入一個新的發(fā)展軌道，互聯(lián)網(wǎng)公司龐大的觸點，可以幫助公司通過互聯(lián)網(wǎng)銷售，比實體銷售更方便。2017年，中國聯(lián)通通過混改推進2I2C（面向互聯(lián)網(wǎng)、面向個人用戶）等創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，銷售費用和銷售通信產(chǎn)品成本明顯下降，以低增量成本促進業(yè)務(wù)規(guī)模效益發(fā)展。根據(jù)中國聯(lián)通發(fā)布的第三季度財報顯示，公司2017年前三季度凈利潤同比增長了168%，業(yè)績實現(xiàn)反轉(zhuǎn)，營業(yè)成本的下降至為關(guān)鍵。

在產(chǎn)品方面，中國聯(lián)通與戰(zhàn)略投資者開展合作，以互聯(lián)網(wǎng)思維打造產(chǎn)品體系，加快產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化，通過新零售、無界零售，加快新零售互聯(lián)網(wǎng)化，實現(xiàn)客戶隨時、隨地、隨心消費。

例如中國聯(lián)通與騰訊公司聯(lián)手推出售價19元的“騰訊大王卡，針對騰訊應(yīng)用（比如、QQ、騰訊視頻、QQ音樂、騰訊游戲）的定向流量優(yōu)惠套餐。僅僅通過這一套餐的合作，騰訊在短短的半年時間里，就給聯(lián)通帶來2000萬的用戶?？梢哉f，合作初期就顯現(xiàn)出超預期的效果。

7、限制性股票激勵，調(diào)動員工積極性

為進一步完善公司治理結(jié)構(gòu)、建立公司與員工之間的利益共享與約束機制、充分調(diào)動核心員工的積極性、吸引并保留和激勵核心骨干員工，中國聯(lián)通擬實行限制性股票激勵計劃。2018年2月11日，中國聯(lián)通正式公告了限制性股票計劃以及首期授予名單。

根據(jù)公告,中國聯(lián)通此次股票激勵計劃首期擬向激勵對象授予不超過84788萬股的限制性股票,約占當前公司股本總額的2.8%。首次授予的激勵對象包括公司中高層管理人員以及對公司經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心管理人才及專業(yè)人才,不超過7855人。

中國聯(lián)通這次股票激勵計劃首期授予激勵對象每一股限制性股票(含預留部分)的價格為3.79元/股，個人出資所需資金以自籌方式解決。限制性股票禁售期滿后為限制性股票解鎖期，解鎖期至少為36個月。作為股票激勵計劃的重要組成部分，中國聯(lián)通為首批股權(quán)激勵計劃參與者設(shè)定了解鎖條件。