這幾日“海航企業(yè)終于被國資接管”的消息傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，消息真假不得而知，官方也未對(duì)此事給出明確回復(fù)。

但是不可置否的是海航的確面前困境重重，海航集團(tuán)董事長陳峰在2019年底通過內(nèi)部信稱，海航集團(tuán)仍面臨資金短缺，并且迫使其在2019年遲發(fā)、緩發(fā)了部分員工的薪酬。他還稱“2020年是海航化解流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的決勝之年”。

仁達(dá)方略早在幾年前發(fā)布過《組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”》一文，就曾對(duì)海航今天所面臨的境遇發(fā)出過“預(yù)警”。

《組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”》全文如下：

戰(zhàn)略決定組織，但組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命稻草”。

海航集團(tuán)有限公司于2000年1月經(jīng)國家工商行政管理局批準(zhǔn)組建，產(chǎn)業(yè)覆蓋航空、實(shí)業(yè)、金融、旅游、物流和其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)，海航實(shí)業(yè)業(yè)務(wù)涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、零售百貨、機(jī)場(chǎng)運(yùn)營、金融投資四大領(lǐng)域，航空公司原本是做天上的業(yè)務(wù)的，而這樣的印象在海航集團(tuán)的已經(jīng)越來越模糊，最近海航的胃口越來越大，較長的一段時(shí)間里，海航完成了一項(xiàng)又一項(xiàng)的并購，投房產(chǎn)、辦旅游、搞教育等，海航集團(tuán)真正想做成一個(gè)多元化發(fā)展的“海航帝國”。

海航集團(tuán)旗下的組織結(jié)構(gòu)主要以業(yè)務(wù)板塊劃分，目前根據(jù)業(yè)務(wù)相關(guān)性分成了六大產(chǎn)業(yè)板塊：航空產(chǎn)業(yè)（旗下海南航空、天津航空、西部航空、祥鵬航空等民航企業(yè)）；物流產(chǎn)業(yè)（國際國內(nèi)物流）；金融板塊（旗下渤海信托、渤海租賃、民安保險(xiǎn)等金融企業(yè)）；實(shí)業(yè)板塊（酒店、商場(chǎng)、第三方支付等）；基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)（原來的海島建設(shè)、海航機(jī)場(chǎng)等）；旅業(yè)（金鹿公務(wù)機(jī)、各類IT企業(yè)）；重工（造船、重型機(jī)械等），各板塊業(yè)務(wù)分部在全國各地，而一個(gè)區(qū)域內(nèi)往往有多個(gè)業(yè)務(wù)板塊共同落戶。

“海航帝國”屬于典型的混合型控股公司，這種組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往存在以下問題：各子公司往往各自為政；運(yùn)營單位的部分或少數(shù)股權(quán)造成的中央控制不力問題；部門設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低。

海航集團(tuán)通過產(chǎn)業(yè)多元化實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的迅速擴(kuò)張、壯大，但是同時(shí)，多元化也是雙刃劍。具備實(shí)力后撐控得好、措施得力，擴(kuò)張中步穩(wěn)健，則會(huì)實(shí)現(xiàn)不錯(cuò)的效益；反之，雖然攤子鋪的大，但資金鏈斷裂、管控弱化、資源分配不合理等現(xiàn)象會(huì)層出不窮。目前，隨著海航集團(tuán)版圖的不斷擴(kuò)張，行業(yè)與區(qū)域的條塊協(xié)調(diào)管理已成為“海航帝國”迫切需要解決的問題。

從2010年開始，“攤子”鋪的越來越大的海航集團(tuán)，已經(jīng)開始通過內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建立多個(gè)跨產(chǎn)業(yè)板塊的區(qū)域管理總部，加強(qiáng)對(duì)同一區(qū)域的不同板塊業(yè)務(wù)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。此次組織管理模型調(diào)整的關(guān)鍵問題就是區(qū)域化管理能否解決產(chǎn)業(yè)多元化帶來的專業(yè)化管理問題，區(qū)域化負(fù)責(zé)人能否實(shí)現(xiàn)獨(dú)自掌控多個(gè)產(chǎn)業(yè)，能否橫跨多個(gè)專業(yè)的管理領(lǐng)域，能否做到協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)多個(gè)產(chǎn)業(yè)的整合和協(xié)同。

海航集團(tuán)涉足六大行業(yè)的多元化版圖，美其名曰多元化，但實(shí)質(zhì)是混亂化。按照西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)管理理論和經(jīng)營實(shí)踐，企業(yè)只有獲得足夠強(qiáng)烈的來自市場(chǎng)、品牌、技術(shù)等方面的協(xié)調(diào)效應(yīng)，才可以開展多元化業(yè)務(wù)。并且要把業(yè)務(wù)類型和空間跨度約束在一定的范圍內(nèi)，保證企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、市場(chǎng)渠道、品牌影響力等可以充分共享。

由于海航集團(tuán)目前的各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間聯(lián)系不是很緊密，所以區(qū)域化管理不能實(shí)現(xiàn)銷售和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的共享，管理者很難做到精通多個(gè)產(chǎn)業(yè)管理和運(yùn)作，各產(chǎn)業(yè)間難以實(shí)現(xiàn)資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同，只是有益于區(qū)域公關(guān)關(guān)系和文化的共享。從本質(zhì)上說，海航集團(tuán)的區(qū)域化管理組織調(diào)整，并不能實(shí)現(xiàn)其整合內(nèi)部資源并獲得各種外部資源的目標(biāo)，根本原因在于海航集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的失誤，其多元化鋪的面太廣，并且各產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性也不強(qiáng)，很難實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的整合和協(xié)同。

此外，企業(yè)實(shí)行多元化擴(kuò)張還需要以自身的管理能力為基礎(chǔ)。這里的管理能力包括優(yōu)秀的企業(yè)文化、高素質(zhì)的管理人才、某方面成熟的管理能力等。那些具有比較成熟的管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，在以管理優(yōu)勢(shì)作為多元化擴(kuò)張基礎(chǔ)的時(shí)候，必須意識(shí)到曾經(jīng)在一個(gè)行業(yè)、一個(gè)具體企業(yè)被證明成功的管理經(jīng)驗(yàn)，未必會(huì)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境新的行業(yè)中行得通。

海航集團(tuán)設(shè)置的區(qū)域管理總部的負(fù)責(zé)人，是由這個(gè)區(qū)域重要板塊的負(fù)責(zé)人兼任的，他可能在航空運(yùn)輸、機(jī)場(chǎng)管理、物流方面具有成功的管理經(jīng)驗(yàn)，然而在旅游服務(wù)、酒店管理、金融服務(wù)、地產(chǎn)、商貿(mào)零售等其他行業(yè)的管理方面卻是初生牛犢，管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，很可能會(huì)導(dǎo)致管理混亂。

基于長期以來的研究和咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，仁達(dá)方略咨詢公司認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的發(fā)展，應(yīng)該在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織結(jié)構(gòu)模式、人力資源、企業(yè)文化三個(gè)要素進(jìn)行整合，才能全面提升管理水平。