由于集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)中的地位和作用，發(fā)展一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司、大集團(tuán)成為國(guó)務(wù)院的一貫方針，我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)管理部門一直特別重視集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，尤其是集團(tuán)文化的建設(shè)。

在集團(tuán)文化建設(shè)的熱潮中，存在一些誤區(qū)，我總結(jié)了一下，大概有以下七大誤區(qū)：

誤區(qū)一，將集團(tuán)文化建設(shè)當(dāng)作集團(tuán)公司（總部）文化建設(shè)

在集團(tuán)文化建設(shè)的過(guò)程中，集團(tuán)公司（總部）往往將集團(tuán)文化建設(shè)當(dāng)作是集團(tuán)公司（總部）文化建設(shè)。在這種傾向下，一般會(huì)有兩種表現(xiàn)，要么是完全忽略集團(tuán)文化建設(shè)對(duì)集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)的要求，要么是將成員機(jī)構(gòu)當(dāng)作是集團(tuán)公司（總部）的內(nèi)在組織機(jī)構(gòu)。

集團(tuán)文化建設(shè)的主體不僅包括集團(tuán)公司（總部），還包括集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)。集團(tuán)文化建設(shè)雖然一般來(lái)說(shuō)由集團(tuán)公司（總部）發(fā)動(dòng)和推進(jìn)，但不等同于集團(tuán)公司（總部）文化建設(shè)。否則，會(huì)導(dǎo)致一系列的問(wèn)題。

如果完全忽視集團(tuán)文化建設(shè)對(duì)集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)的要求，不考慮在各成員機(jī)構(gòu)的文化建設(shè)中做統(tǒng)一性的規(guī)定，各成員機(jī)構(gòu)在自身的企業(yè)文化建設(shè)中完全按照自己的意愿進(jìn)行，只追求百花齊放，不考慮集團(tuán)有一個(gè)統(tǒng)一的“魂”。各成員機(jī)構(gòu)展示的文化各不相同，那么，集團(tuán)的統(tǒng)一形象可能就要受到影響，集團(tuán)給人的感覺(jué)會(huì)是“散”的，很可能出現(xiàn)所謂的“集”而不“團(tuán)”的情況，對(duì)集團(tuán)的整體利益大有損害。

如果將集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)當(dāng)作集團(tuán)公司（總部）的內(nèi)在組織機(jī)構(gòu)，像對(duì)待內(nèi)部的部門一樣對(duì)待各成員機(jī)構(gòu)，像要求內(nèi)部的部門一樣要求各成員機(jī)構(gòu)，對(duì)它們的個(gè)性和特質(zhì)視而不見(jiàn)，忽視它們的內(nèi)在要求，很容易在集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)僵化的情形，無(wú)法充分發(fā)揮各成員機(jī)構(gòu)作為一個(gè)獨(dú)立的主體所應(yīng)具有的能動(dòng)性和積極性。集團(tuán)表面上是團(tuán)結(jié)在一起，但內(nèi)在缺少和諧，很難長(zhǎng)久共存于一個(gè)集體之內(nèi)，其結(jié)果必然是各成員機(jī)構(gòu)要么是出現(xiàn)反彈，為創(chuàng)造一個(gè)新的環(huán)境而開(kāi)拓道路，要么是繼續(xù)受到壓制，奄奄一息，集團(tuán)也不能真正獲得協(xié)同效益。

誤區(qū)二，有統(tǒng)一的要求卻沒(méi)有具體的內(nèi)容

這種誤區(qū)表現(xiàn)為，在集團(tuán)文化建設(shè)中，集團(tuán)公司（總部）作為集團(tuán)文化建設(shè)的推動(dòng)者，從集團(tuán)的形象和戰(zhàn)略出發(fā)，希望集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)能夠與集團(tuán)公司（總部）在企業(yè)文化上保持統(tǒng)一。但是，集團(tuán)公司（總部）雖然提出了統(tǒng)一的要求，卻沒(méi)有提出要統(tǒng)一的內(nèi)容，對(duì)該統(tǒng)一什么和如何統(tǒng)一毫無(wú)概念，不知道從何著手，僅僅盲目的要求集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)與集團(tuán)公司（總部）保持一致，要各成員機(jī)構(gòu)自己去把握該與集團(tuán)公司（總部）在什么方面保持一致和如何保持一致。

在建設(shè)集團(tuán)文化的時(shí)候，要求集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)之間在一定程度上達(dá)成統(tǒng)一是完全必要的，因?yàn)檫@不但體現(xiàn)出了作為集團(tuán)是一個(gè)整體，也有利于集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)形成合力，共同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略?？梢哉f(shuō)，統(tǒng)一是集團(tuán)文化建設(shè)的內(nèi)在要求，如果不能在一些方面做到統(tǒng)一，集團(tuán)的各成員機(jī)構(gòu)都各自按照自己的意愿進(jìn)行，那與單個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)毫無(wú)差別，也就不能得到集團(tuán)所可以獲得的規(guī)模效益與協(xié)同效益，也許根本就沒(méi)有必要整合成一家集團(tuán)企業(yè)。

但是，如果只是強(qiáng)調(diào)要統(tǒng)一，卻不能給出要統(tǒng)一的具體事項(xiàng)，不知道該統(tǒng)一什么和采取何種手段措施進(jìn)行統(tǒng)一，這種統(tǒng)一往往最后成為一種美好的愿望，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。因?yàn)?，既然集團(tuán)公司（總部）有統(tǒng)一的要求卻沒(méi)有提供統(tǒng)一的內(nèi)容，各成員機(jī)構(gòu)只能根據(jù)自己對(duì)集團(tuán)公司（總部）文化的認(rèn)識(shí)，選擇自認(rèn)為是與集團(tuán)公司（總部）保持一致的方面，采取自認(rèn)為是與集團(tuán)公司（總部）保持一致的行動(dòng)，開(kāi)展自己的企業(yè)文化建設(shè)。這樣的保持一致必然帶有每個(gè)成員機(jī)構(gòu)認(rèn)識(shí)上的主觀色彩，無(wú)可避免的會(huì)出現(xiàn)偏差，展現(xiàn)出各成員機(jī)構(gòu)不同的特色。于是，名義上各成員機(jī)構(gòu)都認(rèn)為自己與集團(tuán)公司（總部）保持了一致，實(shí)際表現(xiàn)上看集團(tuán)文化卻沒(méi)有形成一致，仍然是一盤散沙。

誤區(qū)三，文化統(tǒng)一有內(nèi)容卻無(wú)法實(shí)施

這種誤區(qū)表現(xiàn)為，在集團(tuán)文化建設(shè)的過(guò)程中，集團(tuán)公司（總部）規(guī)定了企業(yè)文化要統(tǒng)一的內(nèi)容，但是，這些內(nèi)容在集團(tuán)的各成員機(jī)構(gòu)卻無(wú)法實(shí)施和推進(jìn)。

只關(guān)注集團(tuán)文化內(nèi)容的統(tǒng)一而不關(guān)注集團(tuán)文化的實(shí)施，只關(guān)注集團(tuán)文化的統(tǒng)一而沒(méi)有關(guān)注文化對(duì)經(jīng)營(yíng)的作用，這是典型的為企業(yè)文化而企業(yè)文化，是純粹型企業(yè)文化的思路，它無(wú)法對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)生作用，因?yàn)樗緛?lái)就沒(méi)有將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理作為自己考慮的對(duì)象。在要求集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)文化與集團(tuán)公司（總部）保持統(tǒng)一的時(shí)候，集團(tuán)公司（總部）不但要關(guān)注統(tǒng)一的內(nèi)容是不是已經(jīng)明確，更要關(guān)注統(tǒng)一的內(nèi)容不要只是“好聽(tīng)，好看，好傳播”，統(tǒng)一的文化還應(yīng)該能夠?qū)瘓F(tuán)各成員機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理有所助益。

誤區(qū)四，統(tǒng)一企業(yè)文化的做法而不是本質(zhì)

這種誤區(qū)表現(xiàn)為，在集團(tuán)文化建設(shè)的過(guò)程中，集團(tuán)公司（總部）在要求集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)與自己在企業(yè)文化方面保持統(tǒng)一的時(shí)候，更多的是要求各成員機(jī)構(gòu)在做法上與自己保持一致，而不是要求各成員機(jī)構(gòu)在企業(yè)文化的本質(zhì)上與自己保持一致。比如說(shuō)，集團(tuán)公司（總部）要求在集團(tuán)層面評(píng)選企業(yè)文化先進(jìn)個(gè)人，要求各公司在重要的節(jié)假日舉辦活動(dòng)，要求各公司將企業(yè)文化的宣言印刷成精美的文本，要求有名言警句上墻，要求有企業(yè)文化衫，總之，在企業(yè)文化的具體做法上提出了一系列的要求。

統(tǒng)一企業(yè)文化的做法而不是統(tǒng)一企業(yè)文化的本質(zhì)，這在集團(tuán)公司（總部）來(lái)說(shuō)，在操作上更加的容易，在考核上更加的精準(zhǔn)，在形式上更加的豐富多樣，在表現(xiàn)上更加的具體，于是，在集團(tuán)文化建設(shè)的過(guò)程中，就變得更加的具有“可行性”。這或許就是為什么在建設(shè)集團(tuán)文化的過(guò)程中，很多集團(tuán)公司（總部）喜歡統(tǒng)一企業(yè)文化的做法而不是統(tǒng)一企業(yè)文化的本質(zhì)的真正原因所在。

那種傾向于統(tǒng)一企業(yè)文化的做法的人，其實(shí)反映了他們?cè)跐撘庾R(shí)里的一種心態(tài)：交差心態(tài)。他不是要將工作真正做好，他把工作當(dāng)作是自己的差使，大家都是為了交差，領(lǐng)導(dǎo)有要求，我們就要做，而且要做好，但是，這種好不是真正的好，而是讓領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)的好，必須要能夠明確地在領(lǐng)導(dǎo)眼前得到呈現(xiàn)。于是，那種有形的、物質(zhì)的、具體的東西更加受到親睞，那種無(wú)形的、精神的、抽象的東西被拋棄，追求的是成果和出成果的速度。而對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，看到“祖國(guó)山河一片紅”，也很容易就產(chǎn)生滿足感和成就感，為眼前的情景所激動(dòng)，很容易就遺忘了企業(yè)文化建設(shè)的目的和本質(zhì)。

如果你和企業(yè)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的人談?wù)劊?qǐng)他們說(shuō)說(shuō)自己企業(yè)的企業(yè)文化狀況和企業(yè)文化建設(shè)態(tài)勢(shì)，你能聽(tīng)到的，很多就是他們關(guān)于企業(yè)文化的做法，甚至很多是具體的文娛活動(dòng)。在他們看來(lái)，企業(yè)文化的做法就是企業(yè)文化，企業(yè)文化和企業(yè)文化建設(shè)就是企業(yè)文化的做法，好像企業(yè)文化的做法就是企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容和內(nèi)在要求，這些做法能不能為企業(yè)文化建設(shè)服務(wù)，能不能加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化本質(zhì)的認(rèn)識(shí)，都已經(jīng)不是考慮的范圍。做法已經(jīng)獨(dú)立本質(zhì)而存在，成了能自我賦予意義的事物。

其實(shí)，企業(yè)文化建設(shè)更重要的是統(tǒng)一企業(yè)文化的本質(zhì)，本質(zhì)統(tǒng)一了，做法可以根據(jù)具體的情況改變。在IBM，員工一律穿黑色西裝，白襯衣，打黑色領(lǐng)帶，所有員工打卡上班，等等。而在微軟，員工主導(dǎo)自己的工作，沒(méi)有“打卡”的制度，上下班時(shí)間基本上由自己決定，等等。但是，雖然IBM和微軟的做法差別如此之大，它們的文化本質(zhì)都是一樣的，那就是平等。在企業(yè)中，沒(méi)有誰(shuí)有特權(quán)，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工，大家是平等的。而關(guān)于IBM和微軟，還有一個(gè)廣為流傳的故事，說(shuō)的是IBM和微軟要進(jìn)行一次談判，IBM的人員改變了自己的一貫風(fēng)格，特意購(gòu)買了牛仔褲和T恤，而微軟的人員，也特意穿上西裝，打著蹩腳的領(lǐng)帶，當(dāng)雙方見(jiàn)面的時(shí)候，雙方不禁哈哈大笑，為自己和對(duì)方的行為覺(jué)得有趣。

只要文化的本質(zhì)一致，文化的做法是可以根據(jù)組織的實(shí)際而改變。我們大家都知道，士兵必須服從命令、勇敢、戰(zhàn)斗力強(qiáng)，為了在軍隊(duì)中打造令行禁止、執(zhí)行力強(qiáng)的文化，各國(guó)都有自己獨(dú)特的做法，有不同的士兵守則內(nèi)容。

企業(yè)文化的本質(zhì)是價(jià)值觀，價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心所在，企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)該按照推進(jìn)系統(tǒng)的要求由內(nèi)而外，從價(jià)值觀出發(fā)，一步步到達(dá)形象層，而不是相反。統(tǒng)一企業(yè)文化的做法而不是企業(yè)文化的本質(zhì)，關(guān)注表象而不是關(guān)注內(nèi)在，集團(tuán)文化建設(shè)要不失敗都是很難的。

誤區(qū)五，硬性要求大一統(tǒng)的企業(yè)文化理念

這種誤區(qū)表現(xiàn)為，硬性地在集團(tuán)所屬成員機(jī)構(gòu)中推行大一統(tǒng)的企業(yè)文化理念，要求各成員機(jī)構(gòu)照抄照搬集團(tuán)公司（總部）的文化理念。

這樣的集團(tuán)企業(yè)在中國(guó)可謂是遍地都是，很多集團(tuán)公司（總部）借助于自己的行政權(quán)威或者是控股地位，不考慮各成員機(jī)構(gòu)的個(gè)體差異和特點(diǎn)，就硬性地在全集團(tuán)推進(jìn)統(tǒng)一的企業(yè)文化理念。在這樣做的集團(tuán)公司（總部）看來(lái)，好像只有這樣做，才體現(xiàn)了集團(tuán)公司（總部）的權(quán)威，體現(xiàn)了自己在集團(tuán)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，體現(xiàn)了自己對(duì)集團(tuán)的控制。

其實(shí)，由于集團(tuán)包括多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)，文化建設(shè)就不但要考慮集團(tuán)的一致性，而且要考慮所屬企業(yè)的獨(dú)特性和差異性。

一般來(lái)說(shuō)，子公司與集團(tuán)公司（總部）之間、子公司與子公司之間，會(huì)有很多的差異性和獨(dú)特性。比如說(shuō)，它們的業(yè)務(wù)可能不一致；在行業(yè)中的位置可能不一致，有的在上游、有的在下游，有的甚至根本就是不同的行業(yè)；所在的地區(qū)也可能不一致，有的在東北，有的在華南，甚至有的在國(guó)外；經(jīng)營(yíng)的方式可能不一致，有的是戰(zhàn)略導(dǎo)向，有的是市場(chǎng)導(dǎo)向，有的是績(jī)效導(dǎo)向；面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度也可能不一致，有的子公司處在藍(lán)海，利潤(rùn)率高，要求擴(kuò)大規(guī)模，占有市場(chǎng)份額，有的子公司身處紅海，必須奮力拼殺；企業(yè)規(guī)模也會(huì)有很大的差異，從幾十人到幾百人不等；員工的素質(zhì)也可能相差很大，有的企業(yè)的員工都是本科以上學(xué)歷，有的企業(yè)員工大部分是工人，學(xué)歷在中專以下；等等。在有這么多差異的情況下，忽視子公司的個(gè)性特點(diǎn)，硬性地在集團(tuán)推行大一統(tǒng)的企業(yè)文化理念，無(wú)疑會(huì)遇到很多外部和內(nèi)部的阻力，造成很多的問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)的效果大打折扣。

集團(tuán)文化建設(shè)不宜硬性的要求形成大一統(tǒng)的企業(yè)文化理念，而是應(yīng)該在幾個(gè)關(guān)鍵的方面要求統(tǒng)一，其他的方面由各成員機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況自主決定內(nèi)容，然后根據(jù)這種綜合的企業(yè)文化理念進(jìn)行集團(tuán)文化建設(shè)。

誤區(qū)六，只統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)

這種誤區(qū)表現(xiàn)是，在集團(tuán)文化建設(shè)的過(guò)程中，集團(tuán)公司（總部）在推進(jìn)集團(tuán)文化建設(shè)的時(shí)候，只規(guī)定集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的時(shí)候，應(yīng)該與集團(tuán)公司（總部）在企業(yè)標(biāo)識(shí)上保持一致，而沒(méi)有提出更多要求統(tǒng)一的內(nèi)容。

企業(yè)標(biāo)識(shí)是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，是企業(yè)文化的重要表現(xiàn)形式，是企業(yè)文化器物層中最容易被人們關(guān)注到的物質(zhì)形態(tài)。統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)也就是統(tǒng)一CIS中的VI，給了集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)一個(gè)統(tǒng)一的外殼，使得集團(tuán)可以給外界展示一個(gè)共同的標(biāo)志。但是，如果只是盯住企業(yè)標(biāo)識(shí)，只要求統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，并不能達(dá)成集團(tuán)文化建設(shè)的統(tǒng)一。在企業(yè)文化結(jié)構(gòu)模型中，形象是企業(yè)文化的外顯層，屬于企業(yè)文化的最淺層表現(xiàn)，企業(yè)標(biāo)識(shí)屬于形象層的內(nèi)容。而企業(yè)文化建設(shè)，必須經(jīng)由推進(jìn)系統(tǒng)由內(nèi)而外的進(jìn)行，也就是由價(jià)值觀到形象，而不是相反。想通過(guò)統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)而統(tǒng)一集團(tuán)文化，就是從外而內(nèi)在建設(shè)集團(tuán)文化，自然難以奏效。

進(jìn)行集團(tuán)文化建設(shè)并不就是為了有一個(gè)集團(tuán)文化而已，集團(tuán)文化建設(shè)是為了能夠統(tǒng)一集團(tuán)成員的思維，促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的改進(jìn)，如果忘記了集團(tuán)文化建設(shè)的這個(gè)初衷和目的，那么，集團(tuán)文化建設(shè)對(duì)集團(tuán)企業(yè)將毫無(wú)價(jià)值，而且還是一種成本巨大的活動(dòng)，給集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)造成巨大的成本壓力。要想企業(yè)文化建設(shè)能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生影響，必須從管理的角度考慮企業(yè)文化建設(shè)，將企業(yè)文化當(dāng)作是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，這需要在集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)的使命、愿景、企業(yè)精神和價(jià)值觀等內(nèi)在方面做出努力，并形成統(tǒng)一。

誤區(qū)七，把統(tǒng)一當(dāng)作同一

在集團(tuán)文化建設(shè)的過(guò)程中，集團(tuán)公司（總部）要求集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)與自己保持統(tǒng)一，但是，在實(shí)際的具體操作中，統(tǒng)一卻往往轉(zhuǎn)變成了同一，轉(zhuǎn)變成了集團(tuán)公司（總部）要求集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)在企業(yè)文化上與自己一模一樣。

統(tǒng)一與同一，這是兩個(gè)完全不同的詞語(yǔ)。首先，統(tǒng)一是動(dòng)詞，同一是形容詞；其次，統(tǒng)一是一個(gè)動(dòng)作，同一是一種狀態(tài)；最后，統(tǒng)一是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，同一是一種靜止的狀態(tài)。統(tǒng)一和同一，它們具有完全不同的內(nèi)涵：統(tǒng)一反映的是一種動(dòng)態(tài)的內(nèi)在的和諧共存狀態(tài)，相互之間既保持獨(dú)立又互相共存，是一個(gè)立體的系統(tǒng)；同一反映的是一種表面的同質(zhì)，相互之間缺少個(gè)性，是一個(gè)平面的系統(tǒng)。

在集團(tuán)文化建設(shè)的過(guò)程中，集團(tuán)公司（總部）應(yīng)該追求的是統(tǒng)一而不應(yīng)該是同一，要求集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)與集團(tuán)公司（總部）在使命、愿景、精神、核心價(jià)值觀和VI等方面統(tǒng)一起來(lái)，在達(dá)成了這些方面的統(tǒng)一之后，集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)可以根據(jù)自身具體的實(shí)際，采取適合自身的做法來(lái)建設(shè)企業(yè)文化。

我們?cè)谇懊媪谐龅摹罢`區(qū)一，硬性的要求大一統(tǒng)的企業(yè)文化”，除了是因?yàn)椤坝残浴币?guī)定、體現(xiàn)集團(tuán)權(quán)勢(shì)外，還有就是這種硬性規(guī)定很容易就將集團(tuán)文化的統(tǒng)一性要求，變成對(duì)集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)的“同一性”規(guī)定，抹殺了各成員機(jī)構(gòu)的個(gè)性和特質(zhì)，不能適合各成員機(jī)構(gòu)發(fā)展的內(nèi)在要求，無(wú)法對(duì)各成員機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐提供助益。