“集團(tuán)管控”所指的“集團(tuán)”不一定是指多元化大型企業(yè)集團(tuán)，事實(shí)上，只要存在分子公司，就會(huì)出現(xiàn)總部與分子公司之間的權(quán)責(zé)分配問(wèn)題，也就是“集權(quán)”和“分權(quán)”的問(wèn)題，涉及到集分權(quán)問(wèn)題，就存在管控。集團(tuán)管控的核心是責(zé)權(quán)體系，就是集團(tuán)總部與分子公司的集分權(quán)管理。

集權(quán)和分權(quán)直接決定了對(duì)集團(tuán)的管控程度。所謂“集權(quán)”，即職權(quán)的集中化，也就是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過(guò)程。所謂“分權(quán)”，即職權(quán)的分散化，也就是指決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。集分權(quán)主要是指集權(quán)與分權(quán)程度和對(duì)所屬機(jī)構(gòu)的授權(quán)程度與內(nèi)容。集團(tuán)企業(yè)是采取集權(quán)形式，還是分權(quán)形式，其影響差異很大，如圖所示。

集權(quán)和分權(quán)的影響（資料來(lái)源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫(kù)）

企業(yè)集團(tuán)要通過(guò)合理的集權(quán)和分權(quán)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)分子公司的管控目標(biāo)。集團(tuán)總部如果權(quán)力過(guò)于集中，對(duì)分子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)與管理全盤指揮，分子公司開展業(yè)務(wù)的主動(dòng)性和靈活性優(yōu)勢(shì)就得到削弱；相反，權(quán)利高度下放的集團(tuán)公司，下屬公司就擁有高度自主權(quán)，采取松散的管理方式，追求小集體利益，與集團(tuán)總部的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生分歧。

例如，某國(guó)有大型設(shè)計(jì)院的總部效益非常好，并且總部對(duì)外地各分院的管理采用高度集權(quán)的方式，對(duì)分院的資金使用、發(fā)展方向、人員配置等都統(tǒng)一管理，并且管理人員實(shí)行總院委派，年限輪換制。各分院由于自由發(fā)展空間較小，在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)，并且對(duì)總院現(xiàn)有的資源無(wú)法充分利用，使得總院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)與各分院的發(fā)展方向存在差異，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)總院的資源配置最優(yōu)，總體戰(zhàn)斗力最強(qiáng)以及全局利益最大。還有一家民營(yíng)制造業(yè)集團(tuán)公司，由于制造業(yè)實(shí)體分屬于下屬各子公司，并且各子公司擁有獨(dú)立的職能管理部門以及研發(fā)部門，在各自分屬的地區(qū)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。這就導(dǎo)致雖然母公司有統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)渠道，但是母公司對(duì)子公司的管理能力有限，無(wú)法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)配，指揮運(yùn)營(yíng)的局面。

在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開始一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域時(shí)，集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是市場(chǎng)地位方面，相對(duì)來(lái)說(shuō)都比較薄弱。為了集中集團(tuán)力量，可能會(huì)傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大與漸趨成熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。

吉利集團(tuán)董事長(zhǎng)李書福收回上海華普經(jīng)營(yíng)權(quán)的案例，說(shuō)明了由于集團(tuán)總部在子公司創(chuàng)立初期過(guò)度地分權(quán)，導(dǎo)致母公司對(duì)子公司的管控出了問(wèn)題。

2004年9月，原任吉利集團(tuán)CEO的徐剛獨(dú)立掌舵上海華普。上海華普是吉利集團(tuán)在2002年收購(gòu)杰士達(dá)的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。徐剛到任后短短時(shí)間內(nèi)就推出了華普M203、飚風(fēng)、飚風(fēng)二代等幾款新車。2004年華普汽車增長(zhǎng)61.7%，2005年更加速到近150%，成為當(dāng)年國(guó)內(nèi)汽車銷量增長(zhǎng)最快的企業(yè)。隨著華普規(guī)模做大和產(chǎn)品線完善，逐漸顯露出獨(dú)立于吉利總部的傾向。

據(jù)當(dāng)時(shí)徐剛與李書福簽訂為期5年的承包經(jīng)營(yíng)協(xié)議顯示，在股權(quán)架構(gòu)上，李書福為華普的大股東，徐剛為小股東；在人財(cái)物、產(chǎn)供銷、品牌、研發(fā)等方面，徐剛擁有獨(dú)立權(quán)力。然而，2006年9月，李書福收回了徐剛對(duì)上海華普汽車的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，收回華普汽車包括財(cái)務(wù)、法務(wù)、人事等權(quán)利，華普汽車的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)由集團(tuán)下達(dá)和考核。而以前這些權(quán)力都?xì)w徐剛所有，這一天距離徐剛5年的承包期滿還有整整3年時(shí)間。由于徐剛的經(jīng)營(yíng)不善，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)連續(xù)兩年無(wú)法達(dá)到集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這只是李書福收回華普經(jīng)營(yíng)權(quán)的表面原因，真正的原因是李書福在華普剛成立時(shí)對(duì)徐剛的分權(quán)過(guò)大，從而才會(huì)導(dǎo)致子公司戰(zhàn)略偏離、經(jīng)營(yíng)不理想，甚至與母公司窩里斗，形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和品牌沖突。

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，管控是關(guān)鍵，核心是處理好集團(tuán)總部對(duì)分子公司的集分權(quán)管理問(wèn)題。