集團(tuán)管控問題日漸成了管理熱點(diǎn)，這是企業(yè)界和管理界走向成熟的必然結(jié)果，身為一名管理老兵，我頗感欣慰。在此，我想就集團(tuán)管控的幾個(gè)重點(diǎn)問題再作進(jìn)一步闡述。

一方面，集團(tuán)管理有內(nèi)在的規(guī)律，要按照集團(tuán)化管理的方式來做?，F(xiàn)在很多企業(yè)不是按照這種方式，比如一個(gè)企業(yè)投資形成企業(yè)集團(tuán)，但還是按照原來管生產(chǎn)的方式去管集團(tuán)。例如，很多資源型企業(yè)老總對(duì)生產(chǎn)線特別熟，但對(duì)資本運(yùn)營、戰(zhàn)略方向等，他卻不想了解。民營企業(yè)也存在這種問題，因?yàn)樗旧鲜亲灾魍顿Y形成的，老總的控制欲非常強(qiáng)，這不是壞事，但關(guān)鍵是能不能控制得了。這就需要一種體系，把人、財(cái)、物都放到體系中來管。

第二，我們提出了集團(tuán)管控模型，核心是責(zé)權(quán)體系。很多企業(yè)抓不住本質(zhì)，做到一定程度就把人權(quán)、財(cái)權(quán)收上來，認(rèn)為這是管控清楚了。實(shí)際上，絕對(duì)地收不一定就是管控，而是講一個(gè)合理的集、分權(quán)。很多企業(yè)把管控當(dāng)成一個(gè)績效管理、全面預(yù)算，這些都是輔助手段。集團(tuán)管控到底是怎么回事呢？

集團(tuán)管控的核心既不是管，也不是控，學(xué)術(shù)上稱為“集團(tuán)價(jià)值能力創(chuàng)造最大化”，它是一種能力體系，投入最小的成本，創(chuàng)造最大的價(jià)值。這個(gè)體系怎么構(gòu)成呢？仁達(dá)方略認(rèn)為，在集團(tuán)戰(zhàn)略清晰的基礎(chǔ)上，集團(tuán)管控的核心有四個(gè)層次，第一是集團(tuán)的組織模式選擇，第二是集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，第三是責(zé)權(quán)體系和業(yè)務(wù)流程展開，第四是集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。

例如，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要分三個(gè)階段展開，第一，要做好集團(tuán)的法人治理，第二，做好集團(tuán)的總部功能定位，第三，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置?？傮w上是把集團(tuán)的戰(zhàn)略思想、組織模式選擇、法人治理和總部功能定位統(tǒng)一落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案之中，它是最終的結(jié)果，是一個(gè)集成。而責(zé)權(quán)體系就是指總部和下屬單位的權(quán)利義務(wù)劃分。具體而言，是在既定的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式與組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對(duì)各項(xiàng)主要經(jīng)營活動(dòng)（如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理等）中參與者的責(zé)任和權(quán)力的界定、劃分所形成的管理體系。

如今，業(yè)界非常關(guān)注國外的強(qiáng)勢(shì)總部模式。對(duì)于這個(gè)問題，我個(gè)人認(rèn)為，這種強(qiáng)勢(shì)總部是有條件的。比如，國外企業(yè)的戰(zhàn)略管理比我們要超前，布局比較合理；第二，他們的組織體系比我們先進(jìn)，比如混合事業(yè)部模式，都運(yùn)營幾十年了，我們才運(yùn)營十幾年，相差很遠(yuǎn)；另外，就是他們的職業(yè)經(jīng)理人制度，我們沒有這樣的人，都是摸著石頭過河。因此，國外公司的經(jīng)驗(yàn)我們可以借鑒，但是不能照搬。我們管理上學(xué)習(xí)國外的，最后就是死路一條，這個(gè)是已經(jīng)被時(shí)間證明了的。

我們所說的強(qiáng)勢(shì)總部，有幾個(gè)權(quán)力絕對(duì)不能放，一定要保留在集團(tuán)總部，一是干部任免權(quán)，第二就是投資決策權(quán)。很多集團(tuán)企業(yè)把投資管理權(quán)留在總部，失去了投資決策權(quán)，所以就很容易被下面給“綁架”了。民營企業(yè)中，這部分權(quán)力天然地存在集團(tuán)總部手中，而國有企業(yè)就需要加強(qiáng)。

最后，順帶談?wù)劕F(xiàn)在很多集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行的多元化投資問題。多元化投資是否面臨著戰(zhàn)略協(xié)同問題，這需要注意三個(gè)方面：

第一，如何實(shí)現(xiàn)真正的戰(zhàn)略協(xié)同，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)一到一個(gè)有機(jī)的整體里。

第二，各個(gè)板塊能不能貫徹統(tǒng)一的戰(zhàn)略。如何實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略協(xié)同就需要一些手段，除了軟性的管理，還要有一些硬性的手段，比如信息化。

第三，集團(tuán)總部如何對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效地授權(quán)，也就是說集分權(quán)體系如何產(chǎn)生。