集團(tuán)總部職能從“管資產(chǎn)”向“管資本”過(guò)渡，打造“小總部、大產(chǎn)業(yè)”。集團(tuán)總部一般定位于戰(zhàn)略投資決策中心、人力資源中心、資本運(yùn)作中心、風(fēng)險(xiǎn)控制中心、文化和品牌中心等，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、投資、資本運(yùn)作、人力資源、信息化規(guī)劃與品牌管理等事項(xiàng)。二級(jí)單位定位于運(yùn)營(yíng)管理中心，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施、經(jīng)營(yíng)管理、項(xiàng)目管理等；三級(jí)單位定位于成本控制中心，主要負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)、項(xiàng)目實(shí)施、成本控制等。

集團(tuán)總部一般承擔(dān)6大類職能，分別是：

（一）編制集團(tuán)總部戰(zhàn)略，規(guī)劃產(chǎn)業(yè)布局、資源配置、收購(gòu)兼并，確定集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、審查批準(zhǔn)各專業(yè)化公司年度投資計(jì)劃，檢查評(píng)估投資效果。

（二）設(shè)計(jì)集團(tuán)組織架構(gòu)，選任、培訓(xùn)、考評(píng)核心團(tuán)隊(duì)；制定薪酬政策和激勵(lì)機(jī)制。

（三）編制集團(tuán)全面預(yù)算，對(duì)下屬企業(yè)組織實(shí)施全面預(yù)算管理，業(yè)績(jī)考核。

（四）制定集團(tuán)的會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度，統(tǒng)籌集團(tuán)資金管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，提供信息化共享服務(wù)。

（五）建立集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系，完善風(fēng)控制度、加強(qiáng)監(jiān)督考核，實(shí)施審計(jì)監(jiān)督和審計(jì)垂直管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并調(diào)整修正，保障集團(tuán)依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)。

（六）開展集團(tuán)黨建和紀(jì)檢監(jiān)察工作，落實(shí)全面從嚴(yán)治黨責(zé)任；建設(shè)企業(yè)文化和集團(tuán)品牌，宣傳企業(yè)形象，維護(hù)公共關(guān)系。

根據(jù)精簡(jiǎn)高效的原則，集團(tuán)總部部門一般設(shè)置如下：辦公室（黨組辦公室、董事會(huì)辦公室）、戰(zhàn)略投資部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、審計(jì)與法律風(fēng)控部（審計(jì)部、法律部、質(zhì)量安全管理部、風(fēng)險(xiǎn)控制部）、監(jiān)察部（黨組紀(jì)檢組辦公室，巡視工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室）、黨群工作部（企業(yè)文化部）等。（本內(nèi)容來(lái)源于：報(bào)告《國(guó)有資本投資公司組建方案操作指引》）

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金控集團(tuán)管理經(jīng)典案例圖書

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金融是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的血脈。

全球金融一體化、資本流動(dòng)自由化浪潮下，各類金控集團(tuán)以及普惠金融、綠色金融、P2P、類金融、互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)態(tài)金融呈現(xiàn)爆發(fā)性增長(zhǎng)，金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)、全牌照布局成為發(fā)展主流。

仁達(dá)方略《金控集團(tuán)的管理》出版，首次提出了金控集團(tuán)的管理重大課題，通過(guò)實(shí)證研究，系統(tǒng)闡述了金控集團(tuán)的管理關(guān)鍵在于構(gòu)建完整的“客戶--平臺(tái)--資產(chǎn)”金融閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)和金融產(chǎn)業(yè)鏈，提供多層次融資服務(wù)，實(shí)現(xiàn)資金流在閉環(huán)生態(tài)中循環(huán)流轉(zhuǎn)。

第一章金控集團(tuán)概念

一、什么是金控集團(tuán)？

二、基本特征

三、三種主流金控模式比較

第二章我國(guó)金控集團(tuán)發(fā)展概述

第一節(jié)金控集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀

第二節(jié)金控集團(tuán)發(fā)展階段及內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力

第三節(jié)我國(guó)政府金控集團(tuán)監(jiān)管

第四節(jié)產(chǎn)融結(jié)合·融融結(jié)合——六大金控模式逐鹿金融市場(chǎng)

第三章 金控集團(tuán)混業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析

第一節(jié)宏觀環(huán)境：天時(shí)地利人和迎接金控大時(shí)代

第二節(jié)金控集團(tuán)未來(lái)發(fā)展?jié)摿薮?/span>

第三節(jié)金控集團(tuán)面臨發(fā)展機(jī)遇＆挑戰(zhàn)

小結(jié)金控集團(tuán)的五大管理要素

第四章金控集團(tuán)戰(zhàn)略管理

第一節(jié)國(guó)際化布局

第二節(jié)國(guó)內(nèi)布局

第三節(jié)金融牌照布局

一、我國(guó)金融市場(chǎng)準(zhǔn)入金融牌照

二、各大金控集團(tuán)金融牌照布局

第四節(jié)三種典型金控業(yè)務(wù)＆地域布局

一、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)布局金融業(yè)務(wù)

二、綜合金融集團(tuán)布局產(chǎn)業(yè)

三、投資集團(tuán)布局產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)務(wù)

第五節(jié)央企搭建金控新版圖

第六節(jié)政策障礙

第五章金控集團(tuán)管控

第一節(jié)管控模式

第二節(jié)總部定位

一、平安集團(tuán)總部定位

二、渣打銀行總部定位57

第三節(jié)幾種典型金控組織架構(gòu)58

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)

三、中信集團(tuán)--超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合型金控組織

第四節(jié)責(zé)權(quán)體系

第五節(jié)央企金控案例

一、中航資本：背靠中航工業(yè)，打造綜合金融平臺(tái)

二、中信集團(tuán)：“紅色出身”金控平臺(tái)

第六節(jié)地方金控案例

一、浙江金控（浙江東方）：圍繞AMC為核心，金控雛形已現(xiàn)

二、越秀金控（廣州友誼）：深耕華南，前景可期

三、武漢金控（大連友誼）：服務(wù)中小企業(yè)，打造地方金控

第六章金控集團(tuán)人力資源管理

一、管理核心理念

二、人力資源管理核心功能

三、全球戰(zhàn)略人力資源管理

第七章金控集團(tuán)企業(yè)文化管理

第一節(jié)平安銀行保險(xiǎn)、銀行和投資文化融合

第二節(jié)大唐金控集團(tuán)企業(yè)文化

第八章金控集團(tuán)風(fēng)控＆內(nèi)控模式

第一節(jié)金融控股風(fēng)險(xiǎn)一般特征

第二節(jié)我國(guó)金控風(fēng)險(xiǎn)管理存在問(wèn)題

第三節(jié)金控集團(tuán)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系原則

第四節(jié)金控集團(tuán)的內(nèi)部控制

一、金融控股集團(tuán)內(nèi)部控制涵義

二、金控集團(tuán)內(nèi)部控制的核心內(nèi)容

三、金融控股風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制必要性

四、金控集團(tuán)建立健全內(nèi)部控制機(jī)制重點(diǎn)措施

附錄一：歐美日金融制度下金控模式

附錄二：大資管時(shí)代，銀證?；鹞宕蟊O(jiān)管指標(biāo)對(duì)比

附錄三：誰(shuí)在掌控中國(guó)金融系統(tǒng)？

附錄四：金融綜合監(jiān)管起步，新場(chǎng)景建設(shè)可期

附錄五：實(shí)業(yè)系權(quán)利游戲

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