戴姆勒-克萊斯勒是全球大型汽車集團(tuán)之一，擁有著名的汽車品牌包括邁巴赫、梅賽德斯-奔馳、克萊斯勒、吉普、道奇和smart等，其產(chǎn)品組合包括小型車，運(yùn)動(dòng)車和豪華車，先進(jìn)工藝的多功能廂式車、重型卡車和舒適豪華的客車。該集團(tuán)設(shè)在北京的中國(guó)總部戴姆勒-克萊斯勒（中國(guó)）投資有限公司（以下簡(jiǎn)稱戴-克中國(guó)），負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和發(fā)展中國(guó)大陸及香港和澳門(mén)特別行政區(qū)的轎車和商用車業(yè)務(wù)。

業(yè)績(jī)管理不是高管的特權(quán)

在戴-克中國(guó)，年中CEO和財(cái)務(wù)總監(jiān)就開(kāi)始分解戴-克總部的戰(zhàn)略，CEO在新戰(zhàn)略下根據(jù)市場(chǎng)狀況調(diào)整各個(gè)部門(mén)，再確定下一個(gè)年度的組織結(jié)構(gòu)藍(lán)圖，然后預(yù)測(cè)新年度的人員配備，完成以上步驟后才是設(shè)定績(jī)效考核評(píng)估指標(biāo)。

因?yàn)樵诳茖W(xué)管理理論下，不能衡量就不可以管理，而衡量績(jī)效時(shí)一個(gè)核心的問(wèn)題就是“指標(biāo)”。指標(biāo)太多會(huì)看不到關(guān)鍵所在，而太少則會(huì)缺乏必要的信息來(lái)進(jìn)行判斷。指標(biāo)一定得是涉及多個(gè)職能的，并保持指標(biāo)之間的平衡，超前的和滯后的、外部和內(nèi)部的以及財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)之間都應(yīng)該保持一定的平衡。像戴-克中國(guó)這樣的公司，其評(píng)估指標(biāo)非常精細(xì)，從收入分類到費(fèi)用分類，由標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)再推導(dǎo)出新年度的預(yù)算。盡管不同的公司之間存在一些共同的指標(biāo)設(shè)計(jì)原則和衡量指標(biāo)的類別，但沒(méi)有普遍成立的最好的衡量指標(biāo)，確定指標(biāo)的流程還是很值得借鑒的。

在確定評(píng)估指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)時(shí)，先由基層討論評(píng)定指標(biāo)，再層層上報(bào)討論，最后再由高層分析后評(píng)估修改，再?gòu)纳系较掠懻?。每年的?jī)效管理前期都要做這樣的討論，反反復(fù)復(fù)若干個(gè)來(lái)回。如果以最高層管理者的位置為中間點(diǎn)的話，前一半是以下向上的報(bào)告，或是看做高層征求底層的意見(jiàn)，然后再向下傳達(dá)高層的評(píng)論。

績(jī)效考核的目標(biāo)管理

公司都共同面臨著同一個(gè)問(wèn)題，即應(yīng)該如何將業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)和激勵(lì)相聯(lián)系。首先，獎(jiǎng)酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該和戰(zhàn)略保持一致，激勵(lì)和正確的目標(biāo)相對(duì)應(yīng)。政策應(yīng)該既包含短期的考慮，也包含長(zhǎng)期的考慮，并受部門(mén)間或母子公司關(guān)系的影響。其次，結(jié)果一定要可衡量，而且要做有效的評(píng)估。

例如在戴-克中國(guó)，對(duì)管理層的績(jī)效評(píng)估就采取兩個(gè)方面的比較。一方面，是事業(yè)部自身的比較。戴-克中國(guó)會(huì)采取兩種評(píng)估方式加權(quán)取得第一個(gè)方面的評(píng)估值，如一個(gè)是本事業(yè)部今年和去年完成工作量的對(duì)比；第二個(gè)是今年實(shí)際工作量和計(jì)劃工作量的對(duì)比。另一方面，是事業(yè)部之間的加權(quán)比較。如戴-克中國(guó)商用車事業(yè)部與戴-克總部商用車事業(yè)部比較，再與整個(gè)公司的業(yè)績(jī)相比較。這樣每個(gè)事業(yè)部的績(jī)效，既與本事業(yè)部捆綁，又與總部關(guān)聯(lián)，還與區(qū)域總部相捆綁。

除與戰(zhàn)略一致和可有效衡量的業(yè)績(jī)之外，在目標(biāo)管理中很重要的一點(diǎn)就是管理者有責(zé)任感，能夠從肺腑之中對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)做出承諾。在目標(biāo)管理中，除指標(biāo)性參數(shù)外，上下級(jí)之間的信任非常重要。而公司中的信任的前提就是公司文化，只有在透明、積極的企業(yè)文化中才會(huì)產(chǎn)生相互信任，而切合實(shí)際又行之有效的目標(biāo)管理又必須有一個(gè)好的雙向溝通。

像戴-克中國(guó)這樣的公司，每年每個(gè)經(jīng)理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)都是以一個(gè)厚厚的結(jié)集的形式保存，更像一本本厚厚的檔案數(shù)。雖然每個(gè)公司對(duì)高層管理者的考核指標(biāo)都類似，無(wú)非是戰(zhàn)略、執(zhí)行力、創(chuàng)享、團(tuán)隊(duì)等，但戴-克中國(guó)就是依靠全球統(tǒng)一的強(qiáng)大系統(tǒng)，有條不紊地實(shí)施執(zhí)行，穩(wěn)重更類似政府，任何人的另類行為都很難造就較大的波瀾，而這種穩(wěn)定正是戴-克中國(guó)這樣成熟型企業(yè)所追求的。

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集團(tuán)管控一直是大型集團(tuán)企業(yè)的管理難題，處理不好，集團(tuán)就可能受到毀滅性的打擊，巴林銀行、中航油(新加坡)、法國(guó)興業(yè)銀行等案例，都一再提醒我們集團(tuán)管控的重要性，國(guó)資委角色和政策的轉(zhuǎn)變，對(duì)集團(tuán)管控提出了新的要求。

本書(shū)通過(guò)一個(gè)模型、兩個(gè)設(shè)計(jì)、四個(gè)步驟，對(duì)集團(tuán)管控中遇到的難題和面臨的困境，如：集團(tuán)總部對(duì)子公司的集權(quán)、放權(quán)問(wèn)題，集團(tuán)總部與子公司的利益分配問(wèn)題，集團(tuán)管理的內(nèi)部資源整合問(wèn)題，集團(tuán)管理的信息溝通問(wèn)題，集團(tuán)總部對(duì)子公司的激勵(lì)問(wèn)題，集團(tuán)規(guī)模的持續(xù)增長(zhǎng)問(wèn)題，集團(tuán)總部的角色職能定位問(wèn)題，以及集團(tuán)公司的“大企業(yè)病”問(wèn)題等，提出了切實(shí)有效的解決之道。

本書(shū)第2版在第1版的基礎(chǔ)上，根據(jù)新的形式，提供了更多的內(nèi)容(如增加法人治理、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系)，完善了模型，并據(jù)此對(duì)第1版的邏輯關(guān)系進(jìn)行了調(diào)整，更能夠?qū)瘓F(tuán)管控起到指導(dǎo)和推進(jìn)作用。

圖書(shū)目錄：

第1篇 集團(tuán)公司管理與變革

第1章 大型企業(yè)管理模型

1.1 大型企業(yè)的外部環(huán)境

1.2 大型企業(yè)的內(nèi)部管理

1.3 大型企業(yè)的組織績(jī)效

第2章 集團(tuán)管理變革研究

2.1 集團(tuán)管控的總模型

2.2 集團(tuán)變革的實(shí)施

2.3 集團(tuán)管控的核心問(wèn)題

第3章 集團(tuán)管控模式的選擇

3.1 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略

3.2 3種常見(jiàn)的管控模式

3.3 集團(tuán)管控模式的評(píng)估與選擇

第2篇 集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)

第4章 集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)

4.1 法人治理的若干相關(guān)概念

4.2 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的一般理論

4.3 外派人員管理

4.4 集團(tuán)的約束和激勵(lì)機(jī)制

4.5 中國(guó)中信集團(tuán)法人治理

第5章 集團(tuán)的功能定位

5.1 集團(tuán)總部的一般功能

5.2 集團(tuán)管理層次定位

第6章 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)(一)

6.1 組織結(jié)構(gòu)的主要類型

6.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般規(guī)律

6.3 大型集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)

6.4 某集團(tuán)總部的結(jié)構(gòu)調(diào)整

第7章 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)(二)

7.1 集團(tuán)總部部門(mén)職能設(shè)計(jì)

7.2 總部對(duì)下屬單位的管控

7.3 某食品類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革

第3篇 集團(tuán)公司責(zé)權(quán)體系與管理流程

第8章 集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系(一)

8.1 集團(tuán)責(zé)權(quán)體系概述

8.2 集團(tuán)責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)

8.3 大型集團(tuán)企業(yè)的責(zé)權(quán)體系賞析

第9章 集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系(二)

9.1 責(zé)權(quán)體系變革的步驟

9.2 母子公司權(quán)限劃分

9.3 責(zé)權(quán)體系制度文件

第10章 集團(tuán)的核心管理流程

10.1 核心管理流程概述

10.2 主要核心管理流程示意

第4篇 集團(tuán)公司業(yè)績(jī)管理

第11章 集團(tuán)的業(yè)績(jī)管理體系

11.1 業(yè)績(jī)管理的目標(biāo)和原則

11.2 規(guī)范的業(yè)績(jī)管理流程

11.3 業(yè)績(jī)管理改革的要點(diǎn)

第12章 全面預(yù)算管理體系

12.1 全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用

12.2 全面預(yù)算制定的步驟和工具

12.3 全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制

第5篇 案例

第13章 M集團(tuán)的管理控制

13.1 M集團(tuán)的管理現(xiàn)狀

13.2 M集團(tuán)組織模式的選擇

13.3 M集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

13.4 M集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系和核心流程

13.5 M集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

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