長江實(shí)業(yè)集團(tuán)是由華人首富李嘉誠先生創(chuàng)立，涉足房地產(chǎn)、建筑、能源、電信、傳媒、醫(yī)藥等非關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)。2008年年初，長江旗下的香港上市公司聯(lián)合市值達(dá)九千億港元，業(yè)務(wù)遍及五十七個(gè)國家，雇傭職員約二十六萬。受金融危機(jī)的影響，長江實(shí)業(yè)集團(tuán)雖然業(yè)績有所下降，但核心業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。長江實(shí)業(yè)的發(fā)展，一是得益于所有權(quán)層次上的公司治理參照的是英美公司模式；二是經(jīng)營權(quán)層次上的企業(yè)管理融合了中華儒商思想。研究長江實(shí)業(yè)集團(tuán)可以發(fā)現(xiàn)，長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系與治理標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到了完美的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)。

以“公司治理標(biāo)準(zhǔn)”評價(jià)長江實(shí)業(yè)集團(tuán)，有如下三項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)：

1、基于以企業(yè)家創(chuàng)業(yè)資本的累積為背景，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下規(guī)范運(yùn)營。在公司達(dá)到一定產(chǎn)業(yè)規(guī)模時(shí)采用職業(yè)經(jīng)理人管理，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)實(shí)現(xiàn)分離，符合“公司治理標(biāo)準(zhǔn)”的客觀要求；

2、雖涉足非關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)，多元化發(fā)展戰(zhàn)略非常成功。公司內(nèi)部職能明晰，符合“公司治理標(biāo)準(zhǔn)”在公司內(nèi)部權(quán)責(zé)和監(jiān)管體系方面的總體原則，責(zé)權(quán)體系達(dá)到中西合璧，既能發(fā)揮國際職業(yè)經(jīng)理人的才能，又能體現(xiàn)中國現(xiàn)階段管理人才的用武之地；

3、公司資本控制能力和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力得以有效配合，因地制宜的針對董事會(huì)和職業(yè)經(jīng)理人兩個(gè)階層的人力資源合理配置，效能卓著，體現(xiàn)了“公司治理標(biāo)準(zhǔn)”的資源整合力量。

長江實(shí)業(yè)集團(tuán)主席李嘉誠先生早在1979 年就從一個(gè)成功的企業(yè)家身份逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楦挥袘?zhàn)略遠(yuǎn)見的董事局主席，深諳市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的資本運(yùn)作，繼而在以長江實(shí)業(yè)集團(tuán)為資本載體，統(tǒng)馭著一群志存高遠(yuǎn)的“企業(yè)家”團(tuán)隊(duì)……客觀上，長江實(shí)業(yè)集團(tuán)受到英美商業(yè)文化和市場經(jīng)濟(jì)的影響，在發(fā)展進(jìn)程中已經(jīng)潛移默化地導(dǎo)入“公司治理標(biāo)準(zhǔn)”的關(guān)鍵原則，再有李嘉誠先生知人善任，以及香港對上市公司采取的市場化監(jiān)管力量，是長江實(shí)業(yè)集團(tuán)數(shù)十年來得以持續(xù)輝煌的主要原因。

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精煉版《集團(tuán)管控》圖書

集團(tuán)管控一直是大型集團(tuán)企業(yè)的管理難題，處理不好，集團(tuán)就可能受到毀滅性的打擊，巴林銀行、中航油(新加坡)、法國興業(yè)銀行等案例，都一再提醒我們集團(tuán)管控的重要性，國資委角色和政策的轉(zhuǎn)變，對集團(tuán)管控提出了新的要求。

本書通過一個(gè)模型、兩個(gè)設(shè)計(jì)、四個(gè)步驟，對集團(tuán)管控中遇到的難題和面臨的困境，如：集團(tuán)總部對子公司的集權(quán)、放權(quán)問題，集團(tuán)總部與子公司的利益分配問題，集團(tuán)管理的內(nèi)部資源整合問題，集團(tuán)管理的信息溝通問題，集團(tuán)總部對子公司的激勵(lì)問題，集團(tuán)規(guī)模的持續(xù)增長問題，集團(tuán)總部的角色職能定位問題，以及集團(tuán)公司的“大企業(yè)病”問題等，提出了切實(shí)有效的解決之道。

本書第2版在第1版的基礎(chǔ)上，根據(jù)新的形式，提供了更多的內(nèi)容(如增加法人治理、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系)，完善了模型，并據(jù)此對第1版的邏輯關(guān)系進(jìn)行了調(diào)整，更能夠?qū)瘓F(tuán)管控起到指導(dǎo)和推進(jìn)作用。（首部涉及法人治理內(nèi)容的集團(tuán)管控圖書）

圖書目錄：

第1篇 集團(tuán)公司管理與變革

第1章 大型企業(yè)管理模型

1.1 大型企業(yè)的外部環(huán)境

1.2 大型企業(yè)的內(nèi)部管理

1.3 大型企業(yè)的組織績效

第2章 集團(tuán)管理變革研究

2.1 集團(tuán)管控的總模型

2.2 集團(tuán)變革的實(shí)施

2.3 集團(tuán)管控的核心問題

第3章 集團(tuán)管控模式的選擇

3.1 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略

3.2 3種常見的管控模式

3.3 集團(tuán)管控模式的評估與選擇

第2篇 集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)

第4章 集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)

4.1 法人治理的若干相關(guān)概念

4.2 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的一般理論

4.3 外派人員管理

4.4 集團(tuán)的約束和激勵(lì)機(jī)制

4.5 中國中信集團(tuán)法人治理

第5章 集團(tuán)的功能定位

5.1 集團(tuán)總部的一般功能

5.2 集團(tuán)管理層次定位

第6章 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)(一)

6.1 組織結(jié)構(gòu)的主要類型

6.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般規(guī)律

6.3 大型集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)

6.4 某集團(tuán)總部的結(jié)構(gòu)調(diào)整

第7章 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)(二)

7.1 集團(tuán)總部部門職能設(shè)計(jì)

7.2 總部對下屬單位的管控

7.3 某食品類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革

第3篇 集團(tuán)公司責(zé)權(quán)體系與管理流程

第8章 集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系(一)

8.1 集團(tuán)責(zé)權(quán)體系概述

8.2 集團(tuán)責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)

8.3 大型集團(tuán)企業(yè)的責(zé)權(quán)體系賞析

第9章 集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系(二)

9.1 責(zé)權(quán)體系變革的步驟

9.2 母子公司權(quán)限劃分

9.3 責(zé)權(quán)體系制度文件

第10章 集團(tuán)的核心管理流程

10.1 核心管理流程概述

10.2 主要核心管理流程示意

第4篇 集團(tuán)公司業(yè)績管理

第11章 集團(tuán)的業(yè)績管理體系

11.1 業(yè)績管理的目標(biāo)和原則

11.2 規(guī)范的業(yè)績管理流程

11.3 業(yè)績管理改革的要點(diǎn)

第12章 全面預(yù)算管理體系

12.1 全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用

12.2 全面預(yù)算制定的步驟和工具

12.3 全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制

第5篇 案例

第13章 M集團(tuán)的管理控制

13.1 M集團(tuán)的管理現(xiàn)狀

13.2 M集團(tuán)組織模式的選擇

13.3 M集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

13.4 M集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系和核心流程

13.5 M集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)

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