大型集團(tuán)企業(yè)往往具有成員單位多、層級(jí)多、跨地域、跨行業(yè)經(jīng)營、企業(yè)文化存在差異、管理水平存在差異、集團(tuán)管控難度大等特點(diǎn)，這就更加突出了內(nèi)控管理、風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的重要性。集團(tuán)企業(yè)從法人治理結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范、業(yè)務(wù)、企業(yè)文化、員工素質(zhì)道德等方面加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)，對(duì)未知風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效預(yù)防或?qū)σ阎L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理控制，是企業(yè)科學(xué)管理的重要體現(xiàn)。

適當(dāng)化解集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要手段有：

手段一：以制度理財(cái)。通過建立完善的集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)，搭建合理的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營層面法人治理機(jī)制，這種受托管理的機(jī)制使得管理能夠落到實(shí)處，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有一種有效的貫徹實(shí)施。

手段二：用統(tǒng)一管理聚財(cái)。要把過去分散式的財(cái)務(wù)管理方式改變成為數(shù)據(jù)集中、財(cái)務(wù)帳號(hào)大集中的一種核算模式。

手段三：抓龍頭控財(cái)。在集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控、財(cái)務(wù)管控當(dāng)中，要牢牢把集團(tuán)的資金管控手段抓在手里。目前，全球500強(qiáng)企業(yè)95%以上都是實(shí)行了財(cái)務(wù)大集中和資金的高度管控。

手段四：用指標(biāo)來管財(cái)。通過推行全面的預(yù)算管理，使得集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠得到有效的實(shí)施，有效的實(shí)施使得企業(yè)的業(yè)績符合投資者的要求，符合集團(tuán)長期戰(zhàn)略發(fā)展的需求。

作為集團(tuán)企業(yè)，首先要確定一個(gè)戰(zhàn)略，然后通過戰(zhàn)略的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的運(yùn)營、財(cái)務(wù)的控制、資金的監(jiān)管以及商業(yè)決策等五大手段，在信息化支撐的平臺(tái)上得以貫徹執(zhí)行。這樣使得全面風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制、流程能夠有效的實(shí)施。

集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管控的解決方案有以下五個(gè)方面：

第一個(gè)管控：通過全面預(yù)算來落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略。績效管控是全面預(yù)算的重要環(huán)節(jié)，要把集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)跟下屬公司的績效、部門績效和個(gè)人績效緊密掛鉤。

第二個(gè)管控：精細(xì)化的業(yè)務(wù)運(yùn)營手段。

第三個(gè)管控：如何通過集中的財(cái)務(wù)管控，來化解、減少集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)。

第四個(gè)管控：資金管控。

第五個(gè)管控：通過科學(xué)的商業(yè)決策平臺(tái)實(shí)現(xiàn)決策監(jiān)控。

集團(tuán)企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管控解決方案分別從事前控制、事中控制和事后控制，使得集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)運(yùn)營和管理始終處于受管控的全過程狀態(tài)下。

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對(duì)于企業(yè)來說，做大做強(qiáng)是不懈的追求，大而強(qiáng)，企業(yè)就能真正擁有卓爾不群的核心競(jìng)爭力，就能夠擁有傲視群雄的市場(chǎng)力量，獲得自己期望甚至超出期望的利潤和回報(bào)。對(duì)于集團(tuán)來說，做大已經(jīng)不成為問題，“大”是集團(tuán)的應(yīng)有之義，不大，就不能成其為集團(tuán)。當(dāng)然，集團(tuán)也不是“大”就到了頂點(diǎn)，集團(tuán)還需要更大，還可以更大，但不能大而弱;集團(tuán)更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“強(qiáng)”，走一條由大而強(qiáng)的道路，這樣，這種“大”才是有深厚根基的，最后實(shí)現(xiàn)一種“大而強(qiáng)，強(qiáng)而靈活，靈活而更大更強(qiáng)”的良性發(fā)展循環(huán)，獲得持續(xù)的壯大。

但是，讓企業(yè)主們煩悶的是，一旦企業(yè)做大，成為集團(tuán)，贏得市場(chǎng)力量和優(yōu)勢(shì)，另外一個(gè)問題就已經(jīng)等在路上，消逝了企業(yè)變“大”所帶來的一系列好處，這個(gè)問題就是“大企業(yè)病”。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中層級(jí)過多，內(nèi)部溝通不暢，資源利用效率不高，不能靈活應(yīng)對(duì)外部環(huán)境轉(zhuǎn)變，不能突破規(guī)模墻限制而持續(xù)獲得高速成長。要解決這個(gè)問題，獲得“大而強(qiáng)，強(qiáng)而靈活，靈活而更大更強(qiáng)”的良性循環(huán)，關(guān)鍵在于管理，集團(tuán)切實(shí)需要實(shí)現(xiàn)有效的管控。

根據(jù)集團(tuán)目的的不同，有三種管控模式可供選擇，這三種模式是：戰(zhàn)略管控型，財(cái)務(wù)管控型和運(yùn)營管控型。

實(shí)行戰(zhàn)略管控型的集團(tuán)，總部對(duì)子公司主要是提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，以戰(zhàn)略來規(guī)范子公司的發(fā)展方向。實(shí)行財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)，總部對(duì)子公司主要是通過財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行要求，從利潤等方面考核子公司。實(shí)行運(yùn)營管控型的集團(tuán)，總部對(duì)子公司的控制比較嚴(yán)，子公司很大程度上相當(dāng)于是總部的一個(gè)事業(yè)部門，完成總部的某種職能。

集團(tuán)選擇何種管控模式，除了與集團(tuán)的目的有關(guān)外，還與集團(tuán)的業(yè)務(wù)有關(guān)，《集團(tuán)管控》一書為采取何種管控模式提供了判斷的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，該書并沒有止步于提出理念，而是從理念到操作形成了一個(gè)完整的系統(tǒng)，體現(xiàn)了操作性和實(shí)用性。

通過一個(gè)模型、兩個(gè)設(shè)計(jì)和四個(gè)步驟，該書富有獨(dú)創(chuàng)性地解決了集團(tuán)總部對(duì)子公司的管理難題?？偛坑纱藷o須再在需要子公司的積極能動(dòng)性和擔(dān)心子公司的不可控之間猶豫不決，徹底解決了“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的困境。從此，總部的工作更為輕松，子公司的業(yè)績更為突出，雙方的利益都有保障。

一個(gè)模型是指大型企業(yè)管理模型，該模型分析了影響大型企業(yè)績效的內(nèi)外部因素，理清了大型企業(yè)管理的要素。

兩個(gè)設(shè)計(jì)是指集團(tuán)組織模式設(shè)計(jì)和集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，通過這兩個(gè)設(shè)計(jì)，可以明確集團(tuán)總部的職能定位，明確集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。

四個(gè)步驟是指集團(tuán)管控模式的四個(gè)關(guān)鍵步驟，從選擇組織模式、設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程到進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，構(gòu)筑集團(tuán)管控的完整體系。

圖書目錄：

第1篇 集團(tuán)公司管理與變革

第1章 大型企業(yè)管理模型

大型企業(yè)的外部環(huán)境

大型企業(yè)的內(nèi)部管理

大型企業(yè)的組織績效

M集團(tuán)的管理現(xiàn)狀

第2章 組織結(jié)構(gòu)變革研究

組織變革總體解決模型

組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)施

集團(tuán)管控核心問題

M集團(tuán)的組織變革

第2篇 集團(tuán)公司組織模式

第3章 集團(tuán)組織模式的選擇

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略

三種常見的組織管控模式

集團(tuán)管控模式的評(píng)估與選擇

M集團(tuán)組織模式的選擇

第4章 集團(tuán)的功能定位

集團(tuán)總部的一般功能

集團(tuán)管理層次定位

M集團(tuán)的功能定位

第3篇 集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)

第5章 集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)

集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的一般理論

集團(tuán)對(duì)派出董事的管理

集團(tuán)的約束和激勵(lì)機(jī)制

M集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)

第6章 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)(一)

組織結(jié)構(gòu)的主要類型

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般規(guī)律

大型集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)

M集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)

第7章 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)(二)

集團(tuán)總部部門職能設(shè)計(jì)

總部對(duì)下屬單位的管控

M集團(tuán)總部的職能結(jié)構(gòu)

第4篇 集團(tuán)公司責(zé)權(quán)體系與管理流程

第8章 集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系(一)

集團(tuán)權(quán)責(zé)體系概述

集團(tuán)責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)

M集團(tuán)權(quán)責(zé)體系診斷

第9章 集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系(二)

責(zé)權(quán)體系變革的步驟

權(quán)責(zé)體系制度文件

M集團(tuán)的責(zé)權(quán)文件

第10章 集團(tuán)的核心管理流程

核心管理流程概述

主要核心管理流程示意

M集團(tuán)管理流程的完善

第5篇 集團(tuán)公司業(yè)績管理

第11章 集團(tuán)的業(yè)績管理體系

業(yè)績管理的目標(biāo)和原則

典范的業(yè)績管理流程

業(yè)績管理改革的要點(diǎn)

M集團(tuán)的業(yè)績管理辦法

第12章 全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用

全面預(yù)算制定的步驟和工具

全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制

M集團(tuán)全面預(yù)算管理制度

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