復(fù)星集團(tuán)是一家專業(yè)化的中國(guó)多產(chǎn)業(yè)控股公司，創(chuàng)建于1994年，中國(guó)最大的民營(yíng)控股企業(yè)集團(tuán)之一，擁有醫(yī)藥、房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵及零售業(yè)務(wù)投資這四個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊。復(fù)星集團(tuán)是一個(gè)異常年輕的團(tuán)隊(duì)，年輕的叫人吃驚，最年長(zhǎng)的班長(zhǎng)郭廣昌不過38歲，最年輕的談劍只有35歲，其他都在36歲—37歲之間。然而就是這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)卻在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話，成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)三甲。

“復(fù)星”管理的奧秘

在團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制中，專業(yè)人士和一把手的權(quán)重比較大，采納的是最專業(yè)那部分人的意見。在復(fù)星的團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制中，專業(yè)人士和一把手的權(quán)重比較大，采納的是最專業(yè)那部分人的意見，形成1＋1＞1的效果。

“360度評(píng)價(jià)法”——讓每個(gè)人正確認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)。

為了讓所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的組合作用，引導(dǎo)每個(gè)人正確認(rèn)識(shí)自己的缺點(diǎn)，并讓每個(gè)人正確認(rèn)識(shí)他人的優(yōu)點(diǎn)，復(fù)星采取了一套卓有成效的辦法的，即“復(fù)星”的“360度評(píng)價(jià)法”—在專業(yè)管理水平、拓展能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和戰(zhàn)略思考能力四個(gè)方面各出3-4題，拿同樣的這幾道題詢問這個(gè)人的上級(jí)，對(duì)其進(jìn)行署名評(píng)價(jià)；詢問這個(gè)人的同僚對(duì)其進(jìn)行不署名評(píng)價(jià)；還詢問這個(gè)人的直接下屬并對(duì)其進(jìn)行不署名評(píng)價(jià)。為保證評(píng)價(jià)的正確性，取樣時(shí)，若同僚有六人，一定只能訪問五人，且不署名；但是評(píng)價(jià)是不跟工資掛鉤的，問卷僅僅用來評(píng)價(jià)其能力的強(qiáng)弱。

“復(fù)星”對(duì)出資人代表的管理機(jī)制

復(fù)星對(duì)出資人代表的管理機(jī)制也是以復(fù)星三層級(jí)管理體制緊密相連的。復(fù)星在產(chǎn)業(yè)板塊層面和產(chǎn)業(yè)公司層面都會(huì)派有出資人代表。出資人代表(專職監(jiān)事)并不直接參加和干預(yù)日常的經(jīng)營(yíng)管理。專職監(jiān)事的主要職責(zé)是配合、支持、監(jiān)督具有高度專業(yè)性的管理團(tuán)隊(duì)。復(fù)星出資人管理的機(jī)構(gòu)是公司的董事會(huì)，由公司董事會(huì)組織戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部和審計(jì)部門進(jìn)行出資人代表管理。

“復(fù)星”的管理層持股機(jī)制

對(duì)于致力于做投資銀行的復(fù)星來說，投融資的現(xiàn)金固然非常重要，但企業(yè)運(yùn)行支撐的基礎(chǔ)還在于產(chǎn)業(yè)，也就是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?！吧厦鎯蓚€(gè)層次平臺(tái)能否立得住腳，最根本的、最重要的基礎(chǔ)在于第三層次的專業(yè)公司?！惫鶑V昌非常明白這一點(diǎn)，“我們目前的現(xiàn)狀是，貸款規(guī)模越來越大，如果我們自身的造血功能不強(qiáng)的話，資金鏈的壓力會(huì)越來越大?！?/span>

“復(fù)星”的人力資本管理機(jī)制

復(fù)星從來不對(duì)高級(jí)人才實(shí)行定編、定崗、定責(zé)式的管理，這種“三定”管理方式只在復(fù)星的底層員工管理中才用。高級(jí)人才的激勵(lì)方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團(tuán)同一級(jí)別、規(guī)模的其他人比)，主要應(yīng)與這個(gè)人才的市場(chǎng)行情比，與他進(jìn)入企業(yè)后可能帶來的價(jià)值比。高級(jí)人才引進(jìn)上的“一人一議”政策，極大地加強(qiáng)了復(fù)星與國(guó)有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力。

“復(fù)星”的人才培養(yǎng)計(jì)劃

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，為了盡快構(gòu)建復(fù)星的人才資源高地，培養(yǎng)員工忠誠(chéng)敬業(yè)的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)員工共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，培養(yǎng)員工完善自我的成長(zhǎng)意識(shí)，在共同探討、反復(fù)商議的基礎(chǔ)上，復(fù)星制定并實(shí)施了以職業(yè)發(fā)展、職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)福利為重要內(nèi)容的全方位的“人才培養(yǎng)計(jì)劃”，該計(jì)劃包括：職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 、職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)福利計(jì)劃。

正是這樣一種企業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)氛圍，吸引了來自北大、清華、復(fù)旦、交大、浙大、科技大學(xué)等全國(guó)知名高等學(xué)府學(xué)有所成的專業(yè)人才，吸引了來自國(guó)有大中型企業(yè)、政府管理部門和事業(yè)單位有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)比較高的青年干部，還吸引了同齡人中從海外學(xué)成歸來的博士和碩士。他們已經(jīng)成為復(fù)星經(jīng)營(yíng)和管理的骨干力量，一批年輕的高級(jí)經(jīng)理和總經(jīng)理型的人才正在脫穎而出。

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簡(jiǎn)介：

集團(tuán)企業(yè)面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。國(guó)企改革洶涌大潮下，國(guó)資監(jiān)管方式從管企業(yè)變?yōu)楣苜Y本，相應(yīng)的管控模式也發(fā)生了變化。本書以國(guó)務(wù)院63號(hào)文為指導(dǎo)意見，加上仁達(dá)方略對(duì)于項(xiàng)目案例的深入分析和比較，向讀者傳播新常態(tài)下國(guó)企改革集團(tuán)管控新趨勢(shì)。此外，本書也對(duì)于國(guó)企改革下，其他集團(tuán)管控相關(guān)的影響和變革，進(jìn)行了探討，在當(dāng)下國(guó)企改革背景下，具有極大的實(shí)時(shí)價(jià)值。

圖書目錄：

第一章 從“婆婆”到“老板”

1.1 企業(yè)歸位市場(chǎng)之日，國(guó)企改革成功之時(shí)

1.2 破冰之舉

1.3 國(guó)資退往哪里，又進(jìn)往哪里

1.4【專題】地方國(guó)資國(guó)企改革進(jìn)程

第二章 國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司

2.1 投資和運(yùn)營(yíng)公司有區(qū)別嗎？

2.2 國(guó)資公司運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵問題

2.3 國(guó)資公司競(jìng)爭(zhēng)與合作

2.4 重組了，戰(zhàn)略變了，管控模式怎能不變

【案例】 從管資產(chǎn)到管資本 遠(yuǎn)致投資打造國(guó)資產(chǎn)業(yè)基金群

第三章 集團(tuán)管控新趨勢(shì)

3.1 戰(zhàn)略中心型組織

3.2 價(jià)值服務(wù)讓總部變得更出色

3.3 一體化管理

3.4黨組織和董事會(huì)，誰是領(lǐng)導(dǎo)？

第四章 管控模式

4.1 管控模式選擇

4.2 解密63號(hào)文

4.3分類后，不同類別國(guó)資管理公司運(yùn)作模式

【案例】L國(guó)資公司管控模式選擇

第五章 首腦：總部定位

5.1打造強(qiáng)勢(shì)總部

5.2價(jià)值型總部服務(wù)與監(jiān)督

5.3集團(tuán)虛胖，還應(yīng)提升總部發(fā)育能力

【案例】西北S控股集團(tuán)總部定位

第六章 骨架：組織設(shè)計(jì)

6.1戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)

6.2業(yè)務(wù)組合

6.3選擇組織結(jié)構(gòu)類型

6.4 國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

【案例】HS集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

第七章 對(duì)抗野蠻人：法人治理

7.1法人治理是混改關(guān)鍵

7.2國(guó)企法人治理亂象

7.3股權(quán)激勵(lì)：控制權(quán)新暗道

【專題】兼并重組后，如何確定股權(quán)比例

第八章 血肉：責(zé)與權(quán)

8.1不同管控模式下的責(zé)權(quán)體系

8.2權(quán)責(zé)失衡的國(guó)企決策怪現(xiàn)象

8.3集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革路徑

【案例】D集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整下的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建

第九章 靈魂：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

9.1分類后的業(yè)績(jī)考評(píng)體系

9.2公益類國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

9.3國(guó)企高管激勵(lì)計(jì)劃

【案例】新興際華

第十章 新形勢(shì) 大轉(zhuǎn)型

10.1 國(guó)際化

10.2 轉(zhuǎn)型發(fā)展

10.3 潮退風(fēng)停之后

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