企業(yè)文化存在是必然的，是企業(yè)存在的自然產(chǎn)物，是企業(yè)存在的屬性。作為集團企業(yè)來說，其集團公司（總部）和各成員機構(gòu)，也都具有自己的企業(yè)文化，也就是說，集團公司（總部）有集團公司的文化，各成員機構(gòu)有各成員機構(gòu)的文化。可以說，集團有多少家成員企業(yè)，就大致有多少種企業(yè)文化。這些企業(yè)文化之間，如果是沒有統(tǒng)一過，則理念體系會有很大的差別，使命、愿景會不同，企業(yè)精神和核心價值觀也可能不一致，甚至?xí)幸恍_突。

即使是曾經(jīng)統(tǒng)一過，但如果沒有隨著時間的推移及時調(diào)整、變革，也還會出現(xiàn)很多的沖突。

面對著這種沖突，集團公司（總部）該如何推進企業(yè)文化建設(shè)？是無視各成員機構(gòu)的企業(yè)文化，還是對各成員機構(gòu)原有的企業(yè)文化進行妥協(xié)，或者是走一條中間道路，既在某方面對各成員機構(gòu)的企業(yè)文化進行統(tǒng)一規(guī)定，又讓各成員機構(gòu)企業(yè)文化的某些方面得以保留。即使是走的中間道路，也還存在一個統(tǒng)一到何種程度、保留些什么的問題。

如果集團文化與子公司原有文化沖突過大，人們在接受上會有困難，容易用原來的文化消解要建立的集團文化，這也就是為什么集團文化建設(shè)如此之難的原因。

要解決子公司文化與集團文化的沖突，首先，要分清楚沖突出現(xiàn)在企業(yè)文化的哪個層面。如果是出現(xiàn)在企業(yè)文化的行為規(guī)范和制度層面，則這種沖突不需要花太多的精力去對待，因為行為規(guī)范和制度與企業(yè)的經(jīng)營實踐密切相關(guān)，只需要子公司按照集團文化的核心價值觀和經(jīng)營實踐做出調(diào)整就行；如果是出現(xiàn)在形象層面，集團公司（總部）可以要求子公司引入集團的VI，在VI方面與集團進行統(tǒng)一，也沒有必要干涉太多；如果是出現(xiàn)在核心價值觀層面，問題將相當棘手。因為，價值觀認同非常困難，手段復(fù)雜，效果也難以評價。但是，如果這些方面無法達成一致，集團公司司（總部）及所屬各成員機構(gòu)企業(yè)文化的內(nèi)核是不一致的，也就無法形成集團合力。

其次，在明了子公司企業(yè)文化和集團文化的沖突后，還應(yīng)該與集團的戰(zhàn)略結(jié)合進行分析，看沖突是否會影響集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。凡是影響到集團戰(zhàn)略實現(xiàn)的沖突，都應(yīng)該加以解決。

文化沖突是必然存在的，在集團文化建設(shè)過程中，集團企業(yè)之所以會覺得子公司文化和集團文化之間的沖突是一種困境，不知道該如何處理，是因為集團公司（總部）在推進集團文化建設(shè)的過程中，對什么該統(tǒng)一、什么不該統(tǒng)一沒有明確清晰地認識，因而在面對企業(yè)文化上發(fā)生沖突的時候，對于該堅持什么、反對什么沒有把握，從而不知所措。在分清楚沖突出現(xiàn)在企業(yè)文化的哪個層面，并與集團的戰(zhàn)略結(jié)合進行分析后，這個問題將迎刃而解。

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解決企業(yè)文化沖突參考圖書

內(nèi)容介紹：

本書解讀了并購企業(yè)的文化整合、融合基本理論，介紹了推進企業(yè)并購的文化整合、融合實操路徑與方法，分析了近年來企業(yè)并購中文化整合、融合的典型案例，希望幫助讀者認識企業(yè)并購過程中文化重塑的重要性及實現(xiàn)路徑，把握并購企業(yè)文化運動的發(fā)展規(guī)律。

圖書目錄：

第一章 企業(yè)并購的態(tài)勢

第一節(jié) 全球企業(yè)并購風(fēng)起云涌

第二節(jié) 中國企業(yè)并購如火如荼

第二章 企業(yè)文化的整合與融合理論

第一節(jié) 文化人類學(xué)基本理論

第二節(jié) 企業(yè)文化整合的一般理論

第三節(jié) 文化整合的模式及選擇

附一 建龍之殤——并購重組路上的文化融合難題

附二 并購，要先行文化整合

附三 并購重組中的文化整合難題及成因分析

第三章 企業(yè)文化整合及整合的路徑與方法

第一節(jié) 企業(yè)文化整合的原則、方式與步驟/

第二節(jié) 文化融合的原則與過程/

第三節(jié) 跨文化整合與融合/

附一 合資企業(yè)文化整合：誰牽著誰的鼻子走/

附二 海爾集團并購之路上的文化移植/

附三 在民企參與國企改造過程中直面文化融合/

附四 企業(yè)沖突的根源/

第四章 企業(yè)整合案例

第一節(jié) 吉利收購沃爾沃的案例分析/

第二節(jié) 阿里巴巴收購雅虎中國的案例分析/

第三節(jié) 通鋼之殤/

第四節(jié) TCL重組湯姆遜反思跨文化管理/

第五節(jié) 聯(lián)想兼并重組IBM PC：“蛇吞象”的背后/

第六節(jié) 上海汽車收購韓國雙龍汽車始末/

第七節(jié) 中聯(lián)重科收購CIFA/

第八節(jié) 三一重工收購普茨邁斯特/

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