隨著資本流動，國資投資運營公司之間的競爭與合作將成為必然。當若干個國資運營公司共同參與某行業(yè)建設、爭奪市場份額時，將會產生一個總的效用，在國資委協(xié)調下，這一總效用將在參與者之間分配。由于各國資公司在建設活動中的相對力量，如資產質量、資金規(guī)模、建設規(guī)模、平臺實力等不同，在效用的分配上理當有所區(qū)別。在合作競爭的市場條件下，如何分配才是可以接受的呢？國資公司如何判斷進入聯(lián)盟的時機呢？仁達方略研究認為，解決這些問題可以引入合作博弈的方法。

1、合作博弈論

合作博弈研究的是在各局中人通過某種聯(lián)系取得總收益后，該總收益如何分配的問題。合作博弈論中省去了理性的個人如何達成合作的過程，直接討論合作的結果與利益分配，認為合理的效用分配應與局中人“結盟”的力量聯(lián)系起來。對于一種效用分配方案，如果有局中人發(fā)現(xiàn)他與某些其他局中人合作市可以產生更大的效用，他將否決這一效用分配方案，轉而去與那些局中人合作，以追求更大效用。因此，局中人在博弈中的相對力量，正是該局中人通過與一組局中人結盟以提高這組參與者的效用或不與該組局中人結盟而使該組局中人遭受損失的能力。

競爭的實踐顯示，以寬容與合作的態(tài)度對待競爭者，獲得于己有利的戰(zhàn)略利益，更比敵意十足的對抗更為明智。競爭是永存的，同時也不是平面化的，存在于企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。競爭市場具有間隔性，每個競爭者都可以為某一細分市場提供差異化的服務，從而建立自己的競爭優(yōu)勢。消除競爭者獨占市場不僅是不經(jīng)濟的，而且要冒極大風險，與其如此，不如從一種行業(yè)均衡的合作態(tài)度來看待競爭。

一個企業(yè)要生存發(fā)展，必須為企業(yè)的股東和其他利益集團創(chuàng)造價值?？梢园褎?chuàng)造價值的過程分解為從原材料采購、設計、生產、營銷、相關技術的科技開發(fā)、人力資源管理等一系列互補相通、又相互聯(lián)系的經(jīng)濟活動，或稱為“增值活動”，其總和就構成“價值鏈”。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，來自價值鏈上某些特定的價值活動，即企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，它是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。因為價值鏈各個環(huán)節(jié)所要求的生產要素和經(jīng)驗知識相差很大，不同企業(yè)在要素和經(jīng)驗擁有方面有比較優(yōu)勢，這就要求企業(yè)在開展市場競爭時，必須首先明確自己的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，有選擇的實施差異化的競爭戰(zhàn)略。在自己具有比較優(yōu)勢環(huán)節(jié)和對手競爭，在相對薄弱的環(huán)節(jié)和對手合作，取長補短，以求最大限度的發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，合作競爭的含義正是如此。

合作是創(chuàng)造價值，而競爭則是攫取價值或者叫做重新分配市場的利潤。在現(xiàn)有的市場條件下，國資公司應同時兼具創(chuàng)造與攫取的能力。傳統(tǒng)國有企業(yè)，尤其是在壟斷性行業(yè)，無論在生產還是銷售等環(huán)節(jié)，競爭性較弱，國最終由國家統(tǒng)一調控，企業(yè)之間不用考慮互利或者共生關系。在新的市場條件下，經(jīng)營這些國企的國資公司將面臨著激烈的市場競爭，通常認為市場競爭是一輸一贏的零和博弈的觀點應該轉變?yōu)榕で蠊糙A的共生關系，既在競爭中合作，又在合作中競爭。

2、合作博弈論對國資公司間競爭合作格局的影響

合作博弈理論建立在聯(lián)盟和分配這兩個基本概念上。聯(lián)盟是合作的體現(xiàn)，分配體現(xiàn)了合作中的利益競爭關系。因此，合作博弈理論解決了國資公司競爭進行到一定程度，需要進行合作以增加競爭實力時存在的關鍵問題，是合作競爭這種市場態(tài)勢下判定合作時機、達到合作利益合理分配的有效解決方式。合作競爭博弈的外在表現(xiàn)是合作競爭的市場格局，它對于國資公司運營戰(zhàn)略的影響正是通過合作競爭的市場指導作用實現(xiàn)的。在合作競爭的特殊要求下，通過資本運營形成于己有利的戰(zhàn)略合作，同時，成熟的市場中打破壟斷實現(xiàn)競爭的要求又使得國資公司需要建立適應監(jiān)管的資本運營戰(zhàn)略。

國資公司需要構建一種適合自身發(fā)展的結構：以主營業(yè)務為核心，通過各種形式的合作，把一些相關的上下游產業(yè)納入公司，形成自由的完整或者相對核心的產業(yè)鏈，并參股具有快速增值潛力的其他產業(yè)，在為企業(yè)提供服務的同時獲得經(jīng)營多元化的效果。隨著競爭的加劇，尋求各種投入資源的資本最大化增值是各國資公司經(jīng)營目的，可以實現(xiàn)這種目標的資本運營戰(zhàn)略必然成為實現(xiàn)國資公司經(jīng)營戰(zhàn)略的最重要部分，也是各個國資公司成敗的關鍵，未來各國資公司將會以建立戰(zhàn)略合作伙伴關系作為實施的重點，圍繞主營業(yè)務，通過簽署協(xié)議或資本運營方式與上下游企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，充分調動各方力量，在重點發(fā)展區(qū)域和領域做好合理布局，推進產業(yè)一體化開發(fā)。

合作競爭是市場競爭進行到一定階段的產物，諸多國資公司為在激烈競爭中生存，除了在各方面相互競爭之外，還需要進行合作以增加競爭力。合作是為了獲得單個企業(yè)無法實現(xiàn)的利益，實現(xiàn)雙贏；競爭是為了在利益分配，包括合作利益的分配時獲得更大的份額，表現(xiàn)為股權的重新劃分、市場的重新分割、技術的相互滲透等，無論競爭還是合作，資本運營都將起到至關重要的作用。

3、未來競合關系

國資公司間競合關系呈現(xiàn)新的特點，實施方式也將通過平臺間的合作以及產業(yè)鏈中企業(yè)之間的合作表現(xiàn)。比如增加了某些行業(yè)經(jīng)營許可證發(fā)放協(xié)議的方式和外部企業(yè)間的合作；引入研究開發(fā)的方式和與本公司資源互補的企業(yè)聯(lián)手進行技術開發(fā)、共同經(jīng)營新的技術合作項目；建立新的營銷伙伴關系，利用其它平臺的區(qū)域優(yōu)勢，銷售本公司旗下輔業(yè)產品；與供應商簽署供應協(xié)議，把經(jīng)營過程中的上下游關系，變成合作經(jīng)驗關系等。這些資本運營形式，仍然是以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置為目的，不同的是把資本運營思路從單純的股權交易為主的形式，轉變?yōu)楣蓹嘟灰缀徒?jīng)營協(xié)議并存，在資本運營中體現(xiàn)合作的思想，通過合作改善資源配置方式，突出國資公司的核心競爭力。各國資公司之間的資源差異決定了他們在合作競爭形勢下的資本運營個組成部分，有的充當收購方，有的充當被收購方，有的可能結成合作關系。

隨著國企改革推進，混合所有制走向縱深，區(qū)域多元化、資產多元化和股權多元化，但是當務之急是明確以后的主營業(yè)務、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以及如何培養(yǎng)核心競爭力獲得競爭優(yōu)勢等問題。在合作競爭博弈局勢下，各國資公司將調整戰(zhàn)略重心，重新設定戰(zhàn)略布局，資產的重心也將隨之調整。國資公司之間不可避免的要將各自的資產進行對比，選擇適當?shù)馁Y本運營目標，有針對性的置換和調整。在沒有合適的運營目標的時候，國資公司之間也可選擇合作，運用新的資本運營方式共同實現(xiàn)既定目標，這需要借助一系列的資產重組和并購活動。

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圖書目錄：

第1章 中國集團企業(yè)發(fā)展路在何方

1.1 堅持產權多元化

1.2 尋找適宜的母子公司治理模式

1.3 避免陷入集團企業(yè)并購重組的三大誤區(qū)

1.4 運用產融結合的發(fā)展模式

1.5 嘗試經(jīng)營模式國際化

1.6 堅定企業(yè)社會責任感

第2章 集團企業(yè)如何做到大而強

2.1 企業(yè)發(fā)展的辯證法四論

2.2 企業(yè)切忌“有規(guī)劃無戰(zhàn)略”

2.3 戰(zhàn)略的本質——選擇、定位和布局

2.4 戰(zhàn)略新思維——“關公戰(zhàn)秦瓊”

2.5 五礦集團的發(fā)展戰(zhàn)略——環(huán)境變化促使戰(zhàn)略轉型

2.6 GE的產融帝國

2.7 太陽馬戲團的藍海戰(zhàn)略

2.8 萬科的“多元化、專業(yè)化、精細化、國際化”戰(zhàn)略

2.9 福特汽車公司：經(jīng)營戰(zhàn)略選擇，創(chuàng)造一個世紀的輝煌

第3章 集團企業(yè)如何避免“集而不團”

3.1 何為真正的集團管控

3.2 大企業(yè)，你集團管控了嗎

3.3 集團管控VS集團管理：系統(tǒng)性與專業(yè)性

3.4 “集團企業(yè)號”航母編隊的GPS――集團定位

3.5 集分權管理是關鍵

3.6 美的集團：千億家電企業(yè)集團的管控模式創(chuàng)新

3.7 中電投集團：大型發(fā)電集團的管控體系優(yōu)化

3.8 *支付寶股權轉讓“動了誰的奶酪”

第4章 集團企業(yè)如何提升組織效率

4.1 組織與戰(zhàn)略的關系：戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略

4.2 組織能力發(fā)育不足會讓集團企業(yè)失去競爭優(yōu)勢

4.3 從“兄弟連”到“敵軍”——兼論集團組織協(xié)同與外派人員管理

4.4 讓戰(zhàn)略“落地”，還要靠組織力

4.5 “倒三角”：網(wǎng)狀組織結構管理法

4.6 中國聯(lián)通：“以市場和客戶為導向”的組織調整

4.7 聯(lián)合利華集團：相輔相成的組織與戰(zhàn)略

4.8 “海航帝國”：組織結構調整不是戰(zhàn)略失誤的“救命稻草”

4.9 國美電器：組織結構設計，原則是唯一底線

第5章 集團企業(yè)如何發(fā)揮人力資源的能動性

5.1 不是總部定位不清，是總部能力發(fā)育不足

5.2 集團企業(yè)的干部調派要有機制

5.3 集團法人治理結構體系，要讓董事會“懂事”

5.4 中糧集團：源于“人性本善”的KAAPP經(jīng)理人評價體系

5.5 考核的智慧

5.6 “因人而異”的績效管理法則

5.7 發(fā)現(xiàn)并留住最優(yōu)秀的草――留才之道

5.8 鄉(xiāng)村男孩變身記——人力資源配置之道

5.9 鸕鶿罷工的啟示——員工職業(yè)生涯管理之道

5.10 上級要“聽”下級的話——溝通之道

第6章 集團企業(yè)如何建立有序的、強大的品牌體系

6.1 集團品牌管理不要“穿錯了鞋”

6.2 品牌聯(lián)合，竟勝之道

6.3 統(tǒng)一品牌管理模式——品牌管理的終極歸宿

6.4 “舉辦婚禮”與“經(jīng)營婚姻”：并購后品牌策略的選擇

6.5 集團品牌助力中國南車騰飛

6.6 方正集團品牌建設：“世界在變，創(chuàng)新不變”

6.7 寶潔：品牌戰(zhàn)爭中的“長勝將軍”

第7章 集團企業(yè)如何構建文化軟實力

7.1 集團文化建設的七大誤區(qū)

7.2 集團文化建設的八個現(xiàn)實問題

7.3 文化建設的差異性與文化管理的統(tǒng)一性

7.4 并購重組――企業(yè)文化整合三部曲

7.5 如何解決集團企業(yè)中文化差異的困擾

7.6 合資企業(yè)文化整合：誰牽著誰的鼻子走

7.7 大型集團企業(yè)必須構建生態(tài)企業(yè)文化

7.8 文化促進五礦的戰(zhàn)略轉型

7.9 東風日產的跨文化整合

7.10 獨特的松下文化

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