集團(tuán)企業(yè)的信息化建設(shè)主要方向應(yīng)該是縱向的深化應(yīng)用和橫向整合。縱向的深化應(yīng)用是把企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈條聯(lián)通起來，比如前段業(yè)務(wù)和后臺(tái)管理的銜接；橫向一體化整合是指集團(tuán)各成員企業(yè)之間如何實(shí)現(xiàn)集中管控和資源共享。

信息化建設(shè)必須要能夠適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)復(fù)雜的管理需求，要與集團(tuán)的管理方式相契合，這首先就要理清楚企業(yè)的管理定位和方式，針對(duì)具體的管控要求來采用合理的信息化建設(shè)模式。在這個(gè)前提下，就不能簡(jiǎn)單的套用某種信息化模式，而是要靈活的根據(jù)具體情況進(jìn)行合理的選擇。

集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按照總部的集、分權(quán)程度不同，劃分成運(yùn)營(yíng)管控型、戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型三種不同的管控模式。在三種集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)總部和所屬企業(yè)的各自職責(zé)不同，集團(tuán)管控的戰(zhàn)略意圖差異較大，信息化建設(shè)模式因此具有較大區(qū)別。下面分別針對(duì)這三種集團(tuán)管控模式，分析信息化建設(shè)的特點(diǎn)。

運(yùn)營(yíng)管控型集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)總部作為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指揮中心，需要通過統(tǒng)一建設(shè)的應(yīng)用系統(tǒng)分配工作任務(wù)，了解各企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況。集團(tuán)高層和業(yè)務(wù)歸口管理部門不僅關(guān)注來自所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)狀況等信息，也要從生產(chǎn)、營(yíng)銷等日常管理等業(yè)務(wù)中獲取決策數(shù)據(jù)。這些要求如果沒有統(tǒng)一建設(shè)和管理的應(yīng)用系統(tǒng)，由各所屬企業(yè)自行建設(shè)的話，勢(shì)必造成信息上傳下達(dá)不暢，導(dǎo)致管理脫節(jié)。這類集團(tuán)企業(yè)的信息化可以采用集中式管理模式。集團(tuán)總部牽頭統(tǒng)一建設(shè)各類管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，通過管理集中、應(yīng)用集中和數(shù)據(jù)集中，實(shí)現(xiàn)信息資源的整合和優(yōu)化，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的資源利用效率和業(yè)務(wù)協(xié)同能力。各所屬企業(yè)只用建設(shè)和管理自身業(yè)務(wù)特色的系統(tǒng)，核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)不需要單獨(dú)建設(shè)，只需要按照集團(tuán)總部的要求進(jìn)行部署和應(yīng)用。例如：幾大著名電力公司和電信公司，基本上都統(tǒng)一建設(shè)了ERP、CRM系統(tǒng)和企業(yè)管理平臺(tái)。

戰(zhàn)略管控型集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，關(guān)注所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況，不關(guān)注日常生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。集團(tuán)管理層更側(cè)重于從宏觀上了解所屬企業(yè)的狀況，這就要求集團(tuán)總部有獲取所屬企業(yè)管理數(shù)據(jù)的信息化系統(tǒng)，及時(shí)獲取決策數(shù)據(jù)。戰(zhàn)略管控型集團(tuán)企業(yè)的各下屬公司往往業(yè)務(wù)相關(guān)，但業(yè)務(wù)領(lǐng)域又不完全相同，集團(tuán)總部沒有能力也沒有必要統(tǒng)一建設(shè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。依據(jù)集團(tuán)整體規(guī)劃，各下屬公司可獨(dú)立安排各自業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的建設(shè)，構(gòu)建各產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化的業(yè)務(wù)體系，下屬企業(yè)之間通過集團(tuán)統(tǒng)一建設(shè)的內(nèi)部資源共享平臺(tái)進(jìn)行資源共享和交流。這種集團(tuán)企業(yè)的信息化模式可稱作統(tǒng)分結(jié)合管理模式。

財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)企業(yè)的下屬企業(yè)往往業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大，集團(tuán)總部?jī)H作為投資決策中心，并不關(guān)心企業(yè)的具體生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況。這種集團(tuán)企業(yè)的信息化建設(shè)主體在于各下屬公司，本文不做詳細(xì)分析。

以上對(duì)各種管控模式下的信息化建設(shè)方式進(jìn)行了分析。對(duì)于不同管控模式的集團(tuán)企業(yè)來說，選擇合適的信息化模式，保證信息化方向正確，是信息化成功的基礎(chǔ)和前提。

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目錄

第一章 集團(tuán)管控新趨勢(shì)8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢(shì)下的集團(tuán)管控19

第三節(jié) 國(guó)企改革下的集團(tuán)管控26

第四節(jié) 國(guó)際化背景下的集團(tuán)管控34

第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控41

第二章 集團(tuán)管控的實(shí)踐體系46

第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)管控模式49

第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型53

一、集團(tuán)管控總模型53

二、集團(tuán)管控的核心問題57

三、集團(tuán)管控的全要素60

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動(dòng)61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強(qiáng)化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團(tuán)組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實(shí)施的重要前提71

一、財(cái)務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運(yùn)營(yíng)管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能76

一、集團(tuán)總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢(shì)80

四、總部對(duì)下屬單位的管控81

【案例】中國(guó)電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團(tuán)總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位89

【案例】中國(guó)建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點(diǎn)102

五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)104

六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)114

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國(guó)人民保險(xiǎn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計(jì)的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計(jì)的五個(gè)基本要素128

二、實(shí)現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例134

第六章 集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績(jī)管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績(jī)管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績(jī)管理運(yùn)行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績(jī)指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)141

三、進(jìn)行業(yè)績(jī)審核143

第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績(jī)管理143

第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理145

一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型145

二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理148

第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級(jí)管理模式152

附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級(jí)關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理167

第九章 集團(tuán)管控的其他要素172

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制172

一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制172

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制177

第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化180

一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)181

第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團(tuán)的管控185

第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團(tuán)--超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國(guó)內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點(diǎn)189

一、金控集團(tuán)管控模式189

二、金控集團(tuán)總部定位191

三、國(guó)內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例196

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控199

參考文獻(xiàn)索引205

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