管控模式指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。我們認(rèn)為，管控模式是由集團(tuán)功能定位決定的，必須與集團(tuán)功能定位相適應(yīng)。選擇何種組織模式是集團(tuán)管控要解決的四大核心和關(guān)鍵問題之一。管控模式一旦確立，集團(tuán)總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的功能定位、角色將更為明確清晰，總部通過承擔(dān)關(guān)鍵職能來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造，下屬成員企業(yè)也將獲得合理授權(quán)，并依據(jù)權(quán)限清單自主開展各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。

總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“財(cái)務(wù)管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“運(yùn)營管控型”三種基本管控模式。

一、財(cái)務(wù)管控型

財(cái)務(wù)管控型模式下，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購、兼并工作，下屬企業(yè)每年會(huì)給定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)如和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國家經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。GE也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

采用財(cái)務(wù)管控模式的集團(tuán)企業(yè)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。一般資本型企業(yè)集團(tuán)采取這種管控模式，例如摩根財(cái)團(tuán)、洛克菲勒財(cái)團(tuán)、光大集團(tuán)等。

二、戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控型模式下，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型集團(tuán)有英國石油、殼牌石油、飛利浦、中糧集團(tuán)、華潤集團(tuán)、華電集團(tuán)等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

對(duì)于采用戰(zhàn)略管控型模式的集團(tuán)企業(yè)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理，一般多為混合型（產(chǎn)業(yè)型）企業(yè)集團(tuán)所采用，例如，日本三菱、東京金融集團(tuán)和三菱商事，國內(nèi)的招商局集團(tuán)、國家電網(wǎng)等。

三、運(yùn)營管控型

運(yùn)營管控型模式下，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM可以說是這種模式的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

采用該模式的集團(tuán)企業(yè)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)（或具體業(yè)務(wù)），一般多為單一產(chǎn)品的集團(tuán)企業(yè)所采用。

可見，運(yùn)營管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為戰(zhàn)略經(jīng)營型和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

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簡介：

集團(tuán)企業(yè)面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。國企改革洶涌大潮下，國資監(jiān)管方式從管企業(yè)變?yōu)楣苜Y本，相應(yīng)的管控模式也發(fā)生了變化。本書以國務(wù)院63號(hào)文為指導(dǎo)意見，加上仁達(dá)方略對(duì)于項(xiàng)目案例的深入分析和比較，向讀者傳播新常態(tài)下國企改革集團(tuán)管控新趨勢。此外，本書也對(duì)于國企改革下，其他集團(tuán)管控相關(guān)的影響和變革，進(jìn)行了探討，在當(dāng)下國企改革背景下，具有極大的實(shí)時(shí)價(jià)值。

圖書目錄：

第一章 從“婆婆”到“老板”

1.1 企業(yè)歸位市場之日，國企改革成功之時(shí)

1.2 破冰之舉

1.3 國資退往哪里，又進(jìn)往哪里

1.4【專題】地方國資國企改革進(jìn)程

第二章 國有資本投資運(yùn)營公司

2.1 投資和運(yùn)營公司有區(qū)別嗎？

2.2 國資公司運(yùn)營關(guān)鍵問題

2.3 國資公司競爭與合作

2.4 重組了，戰(zhàn)略變了，管控模式怎能不變

【案例】 從管資產(chǎn)到管資本 遠(yuǎn)致投資打造國資產(chǎn)業(yè)基金群

第三章 集團(tuán)管控新趨勢

3.1 戰(zhàn)略中心型組織

3.2 價(jià)值服務(wù)讓總部變得更出色

3.3 一體化管理

3.4黨組織和董事會(huì)，誰是領(lǐng)導(dǎo)？

第四章 管控模式

4.1 管控模式選擇

4.2 解密63號(hào)文

4.3分類后，不同類別國資管理公司運(yùn)作模式

【案例】L國資公司管控模式選擇

第五章 首腦：總部定位

5.1打造強(qiáng)勢總部

5.2價(jià)值型總部服務(wù)與監(jiān)督

5.3集團(tuán)虛胖，還應(yīng)提升總部發(fā)育能力

【案例】西北S控股集團(tuán)總部定位

第六章 骨架：組織設(shè)計(jì)

6.1戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)

6.2業(yè)務(wù)組合

6.3選擇組織結(jié)構(gòu)類型

6.4 國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

【案例】HS集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

第七章 對(duì)抗野蠻人：法人治理

7.1法人治理是混改關(guān)鍵

7.2國企法人治理亂象

7.3股權(quán)激勵(lì)：控制權(quán)新暗道

【專題】兼并重組后，如何確定股權(quán)比例

第八章 血肉：責(zé)與權(quán)

8.1不同管控模式下的責(zé)權(quán)體系

8.2權(quán)責(zé)失衡的國企決策怪現(xiàn)象

8.3集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革路徑

【案例】D集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整下的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建

第九章 靈魂：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)

9.1分類后的業(yè)績考評(píng)體系

9.2公益類國有企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系

9.3國企高管激勵(lì)計(jì)劃

【案例】新興際華

第十章 新形勢 大轉(zhuǎn)型

10.1 國際化

10.2 轉(zhuǎn)型發(fā)展

10.3 潮退風(fēng)停之后

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