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受湖北農(nóng)谷實(shí)業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司邀請(qǐng)，王吉鵬董事長做客湖北荊門，為該企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)80余人授課《國企改革三年行動(dòng)方案解讀與法人治理體系建設(shè)》。
在課上，王吉鵬董事長就如何落實(shí)國企改革三年行動(dòng)方案，國企混改中長期激勵(lì)機(jī)制，如何構(gòu)建更加成熟穩(wěn)定的國有企業(yè)治理體系及國有企業(yè)法人治理體系建設(shè)等進(jìn)行了詳細(xì)講授。
“中國農(nóng)谷”戰(zhàn)略是由湖北省委、省政府確定，荊門市負(fù)責(zé)實(shí)施的一項(xiàng)省級(jí)重大發(fā)展戰(zhàn)略，以建設(shè)“農(nóng)耕文化傳承地、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化展示地、農(nóng)業(yè)科技應(yīng)用地、農(nóng)業(yè)發(fā)展方向引領(lǐng)地”為目標(biāo)，旨在推動(dòng)湖北區(qū)域經(jīng)濟(jì)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。
2012年4月，湖北農(nóng)谷實(shí)業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司因承載“中國農(nóng)谷”戰(zhàn)略而成立，注冊(cè)資本7億元，是荊門市政府國有獨(dú)資公司。作為荊門市委、市政府聚焦“三農(nóng)”、推進(jìn)鄉(xiāng)村振興的重要載體，作為“荊品名門”、“五個(gè)一”工程等重大戰(zhàn)略、重點(diǎn)項(xiàng)目的參與者、實(shí)踐者與推動(dòng)者，農(nóng)谷實(shí)業(yè)集團(tuán)緊緊圍繞農(nóng)谷現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、農(nóng)谷投資管理、農(nóng)谷品牌經(jīng)營、農(nóng)谷建設(shè)開發(fā)、農(nóng)谷生態(tài)科技、農(nóng)谷國際貿(mào)易、農(nóng)谷農(nóng)墾七大業(yè)務(wù)板塊，充分發(fā)揮國有平臺(tái)公司優(yōu)勢(shì)，助推全市農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化和實(shí)施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略。發(fā)展至今，農(nóng)谷實(shí)業(yè)集團(tuán)共有參控股子公司20余家，員工1400余人，資產(chǎn)規(guī)模逾100億元。
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集團(tuán)管控經(jīng)典案例圖書
序言
集團(tuán)管控首先是對(duì)戰(zhàn)略的管控，重點(diǎn)落在對(duì)組織的管控。
《集團(tuán)管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實(shí)操，以大量經(jīng)典管控案例為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)管控需求，幫助企業(yè)構(gòu)建起既滿足業(yè)務(wù)板塊的靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理的管控模式。
目錄
第一章 集團(tuán)管控新趨勢(shì)8
第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新14
第二節(jié) 去中心化趨勢(shì)下的集團(tuán)管控19
第三節(jié) 國企改革下的集團(tuán)管控26
第四節(jié) 國際化背景下的集團(tuán)管控34
第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控41
第二章 集團(tuán)管控的實(shí)踐體系46
第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系46
一、戰(zhàn)略管理體系47
二、組織管理體系47
三、責(zé)權(quán)管理體系48
四、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系48
五、文化與品牌管理體系49
【案例】華潤集團(tuán)管控模式49
第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型53
一、集團(tuán)管控總模型53
二、集團(tuán)管控的核心問題57
三、集團(tuán)管控的全要素60
第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系61
第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動(dòng)61
一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62
二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)65
三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66
第二節(jié) 強(qiáng)化戰(zhàn)略調(diào)控能力68
第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69
【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例69
第四章 集團(tuán)組織管理體系71
第一節(jié) 管控模式選擇：管控實(shí)施的重要前提71
一、財(cái)務(wù)管控型71
二、戰(zhàn)略管控型71
三、運(yùn)營管控型72
第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能76
一、集團(tuán)總部的一般功能76
二、不同管控模式下的總部定位77
三、總部去中心化定位新趨勢(shì)80
四、總部對(duì)下屬單位的管控81
【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88
【案例】中糧集團(tuán)總部定位88
【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位89
【案例】中國建筑總部定位90
第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體92
一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92
二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100
三、業(yè)務(wù)組合的確定101
四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點(diǎn)102
五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)104
六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105
第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析106
【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106
【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108
【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113
【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)114
【案例】華潤集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖115
【案例】中國人民保險(xiǎn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)116
【案例】某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117
第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系122
第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122
一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義123
二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123
三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125
四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126
【案例】長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系127
第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計(jì)的主要方法128
一、職責(zé)設(shè)計(jì)的五個(gè)基本要素128
二、實(shí)現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128
三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)方法129
第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130
一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130
二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例134
第六章 集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系137
第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學(xué)管控的前提137
第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138
第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運(yùn)行體系：規(guī)范管控的保障139
一、建立業(yè)績指標(biāo)140
二、設(shè)定業(yè)績目標(biāo)141
三、進(jìn)行業(yè)績審核143
第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績管理體系案例解析143
【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143
第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系145
第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理145
一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型145
二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147
三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理148
第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析149
【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149
【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級(jí)管理模式152
附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命154
附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155
附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)157
第八章 法人治理159
第一節(jié) 法人治理主要模式160
第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161
第三節(jié) 法人治理的層級(jí)關(guān)系與管理164
第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析167
【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理167
第九章 集團(tuán)管控的其他要素172
第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制172
一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制172
二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制173
第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理175
一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175
二、全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制177
第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理178
【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178
第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化180
一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟181
二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)181
第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資182
一、融資管控182
二、投資管控183
第十章 金控集團(tuán)的管控185
第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性185
一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185
二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187
三、中信集團(tuán)--超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188
第二節(jié) 國內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點(diǎn)189
一、金控集團(tuán)管控模式189
二、金控集團(tuán)總部定位191
三、國內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系192
第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例196
【案例】華潤集團(tuán)：戰(zhàn)略管控196
【案例】通用汽車：組織管控197
【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控198
【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控199
參考文獻(xiàn)索引205
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