隨著國有企業(yè)發(fā)展使命和任務(wù)的變更，集團(tuán)管控模式也相應(yīng)將發(fā)生變化， 而不同的管控模式，其對應(yīng)的責(zé)權(quán)劃分也相同，甚至僅從責(zé)權(quán)劃分的內(nèi)容上就可以看出集團(tuán)公司對子公司采取的是什么樣的管控模式。

戰(zhàn)略控制型管控模式下的責(zé)權(quán)劃分

這種管控模式下,集團(tuán)公司主要關(guān)注集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、資產(chǎn)管理、投資管理、收購、兼并、人力資源、審計(jì)、現(xiàn)金管理、戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置、業(yè)務(wù)組合協(xié)調(diào)發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育以及管理層素質(zhì)等。關(guān)注子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的制定、協(xié)調(diào)下屬矛盾以及平衡資源配置等等，并通過對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的，對具體運(yùn)營層面不多加干預(yù)。主要管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。集團(tuán)總部的功能主要側(cè)重于戰(zhàn)略管理和投資管理 。

集團(tuán)公司總部的責(zé)權(quán)主要包括：

1、制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，審定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略方案；

2、建立集團(tuán)公司派出人員選拔、培養(yǎng)、考核、激勵機(jī)制，向子公司委派或更換股東代表，推薦董事會、監(jiān)事會成員；

3、審批子公司重大決策方案和年度經(jīng)營計(jì)劃；

4、建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系和全面預(yù)算管理體系，審核子公司的財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)預(yù)決算，對集團(tuán)公司及子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)；

5、制訂集團(tuán)公司投資戰(zhàn)略，決定集團(tuán)公司重大投資、融資、技術(shù)改造項(xiàng)目，對外經(jīng)貿(mào)合作，重大科研與開發(fā)項(xiàng)目；

6、審批和監(jiān)督子公司的籌資、投資、抵押和擔(dān)保等；

7、建立集團(tuán)公司人力資源管理體系，制定集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃；

8、統(tǒng)一管理集團(tuán)公司知識產(chǎn)權(quán)（品牌、技術(shù)專利）等無形資產(chǎn)的使用；

9、建設(shè)或重塑與集團(tuán)公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；

10、處理集團(tuán)公司外部關(guān)系，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系；

11、向子公司提供有關(guān)法律、稅務(wù)方面的咨詢服務(wù)。

運(yùn)營控制型管控模式下的責(zé)權(quán)劃分

這種管控模式下,為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)公司的各種職能管理非常深入?？偛康暮诵穆毮馨瘓F(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營銷、資產(chǎn)監(jiān)控、收購、兼并、公關(guān)、法律、審計(jì)、集團(tuán)公司營銷、采購、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等。如人力資源管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司的人力資源政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干的選拔、任免。

集團(tuán)公司總部的責(zé)權(quán)主要包括：

1、制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，審定子公司戰(zhàn)略方案，對子公司貫徹落實(shí)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項(xiàng)工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督；

2、核定重大組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整，審批子公司章程和重大決策方案；

3、建立集團(tuán)公司派出人員選拔、培養(yǎng)、考核、激勵機(jī)制，向子公司委派或更換股東代表，推薦董事會、監(jiān)事會成員；

4、監(jiān)控子公司經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行、主要經(jīng)營舉措和業(yè)績、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)；

5、建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系，制定統(tǒng)一的預(yù)算制度；

6、建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，制定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)、會計(jì)政策，審核子公司的財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)預(yù)決算；

7、審批和監(jiān)督各子公司的籌資、投資、抵押和擔(dān)保等；

8、集團(tuán)公司實(shí)行資金統(tǒng)一調(diào)度；

9、對集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)登記與界定、運(yùn)作與變更進(jìn)行管理，制訂統(tǒng)一的資產(chǎn)處理政策、處理程序；

10制訂集團(tuán)公司投資戰(zhàn)略，決定集團(tuán)公司重大投資、融資、技術(shù)改造項(xiàng)目，對外經(jīng)貿(mào)合作，重大科研與開發(fā)項(xiàng)目；

11、對集團(tuán)公司及子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)；

12、實(shí)行統(tǒng)一的股權(quán)管理制度，不論控股、參股、委派董事管理統(tǒng)一歸口管理；

13、建立集團(tuán)公司人力資源管理體系，制定集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃和重要的人力資源政策；

14、統(tǒng)一管理集團(tuán)公司知識產(chǎn)權(quán)（品牌、技術(shù)專利）等無形資產(chǎn)的使用；

15、建設(shè)或重塑與集團(tuán)公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；

16、建立集團(tuán)公司信息系統(tǒng)規(guī)劃，集團(tuán)公司整體信息化協(xié)調(diào)；

17、處理集團(tuán)公司外部關(guān)系，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系；

18、向子公司提供有關(guān)法律、稅務(wù)方面的咨詢服務(wù)。

財(cái)務(wù)控制型管控模式下的責(zé)權(quán)劃分

集團(tuán)總部一般側(cè)重于投資和財(cái)務(wù)管理，如集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)、集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控、投資管理、收購、兼并等等。這樣集團(tuán)公司總部基本相當(dāng)于投資管理公司或者風(fēng)險(xiǎn)投資公司，這樣的集團(tuán)公司并不一定關(guān)注于下屬企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，可能只在于業(yè)務(wù)前景的可升值性。他們對于下屬企業(yè)的主要控制是財(cái)務(wù)指標(biāo)，保證具體業(yè)務(wù)的資產(chǎn)回報(bào)率及相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)。這種集團(tuán)公司控制關(guān)注于資產(chǎn)經(jīng)營，而不是日常經(jīng)營管理事務(wù)。各下屬企業(yè)會有各自的年度財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)公司中，集團(tuán)公司總部不需要很多的人，需要的都是法律和財(cái)務(wù)人員，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也很小。這種類型體現(xiàn)出非常強(qiáng)的分權(quán)化傾向。

集團(tuán)公司總部的責(zé)權(quán)主要包括：

1、制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，審定子公司戰(zhàn)略方案；

2、向子公司委派或更換股東代表，推薦董事會、監(jiān)事會成員；

3、監(jiān)控子公司經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行、主要經(jīng)營舉措和業(yè)績、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)；

4、建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，審核子公司的財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)預(yù)決算；

5、審批和監(jiān)督各子公司的籌資、投資、抵押和擔(dān)保等；

6、對集團(tuán)公司及子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)；

7、處理集團(tuán)公司外部關(guān)系，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系；

8、向子公司提供有關(guān)法律、稅務(wù)方面的咨詢服務(wù)。

集團(tuán)公司管控模式一旦確定，集團(tuán)總部與子公司之間的責(zé)權(quán)體系相應(yīng)的也要跟著明確，以便于企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營中操作，否則，也難以有效管控。這就如同法律一樣，一旦公布實(shí)施，就要公布相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則，否則法官在具體審案中也無法明確量刑。

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簡介：

集團(tuán)企業(yè)面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。國企改革洶涌大潮下，國資監(jiān)管方式從管企業(yè)變?yōu)楣苜Y本，相應(yīng)的管控模式也發(fā)生了變化。本書以國務(wù)院63號文為指導(dǎo)意見，加上仁達(dá)方略對于項(xiàng)目案例的深入分析和比較，向讀者傳播新常態(tài)下國企改革集團(tuán)管控新趨勢。此外，本書也對于國企改革下，其他集團(tuán)管控相關(guān)的影響和變革，進(jìn)行了探討，在當(dāng)下國企改革背景下，具有極大的實(shí)時價(jià)值。

圖書目錄：

第一章 從“婆婆”到“老板”

1.1 企業(yè)歸位市場之日，國企改革成功之時

1.2 破冰之舉

1.3 國資退往哪里，又進(jìn)往哪里

1.4【專題】地方國資國企改革進(jìn)程

第二章 國有資本投資運(yùn)營公司

2.1 投資和運(yùn)營公司有區(qū)別嗎？

2.2 國資公司運(yùn)營關(guān)鍵問題

2.3 國資公司競爭與合作

2.4 重組了，戰(zhàn)略變了，管控模式怎能不變

【案例】 從管資產(chǎn)到管資本 遠(yuǎn)致投資打造國資產(chǎn)業(yè)基金群

第三章 集團(tuán)管控新趨勢

3.1 戰(zhàn)略中心型組織

3.2 價(jià)值服務(wù)讓總部變得更出色

3.3 一體化管理

3.4黨組織和董事會，誰是領(lǐng)導(dǎo)？

第四章 管控模式

4.1 管控模式選擇

4.2 解密63號文

4.3分類后，不同類別國資管理公司運(yùn)作模式

【案例】L國資公司管控模式選擇

第五章 首腦：總部定位

5.1打造強(qiáng)勢總部

5.2價(jià)值型總部服務(wù)與監(jiān)督

5.3集團(tuán)虛胖，還應(yīng)提升總部發(fā)育能力

【案例】西北S控股集團(tuán)總部定位

第六章 骨架：組織設(shè)計(jì)

6.1戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)

6.2業(yè)務(wù)組合

6.3選擇組織結(jié)構(gòu)類型

6.4 國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

【案例】HS集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

第七章 對抗野蠻人：法人治理

7.1法人治理是混改關(guān)鍵

7.2國企法人治理亂象

7.3股權(quán)激勵：控制權(quán)新暗道

【專題】兼并重組后，如何確定股權(quán)比例

第八章 血肉：責(zé)與權(quán)

8.1不同管控模式下的責(zé)權(quán)體系

8.2權(quán)責(zé)失衡的國企決策怪現(xiàn)象

8.3集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革路徑

【案例】D集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整下的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建

第九章 靈魂：業(yè)績評價(jià)

9.1分類后的業(yè)績考評體系

9.2公益類國有企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系

9.3國企高管激勵計(jì)劃

【案例】新興際華

第十章 新形勢 大轉(zhuǎn)型

10.1 國際化

10.2 轉(zhuǎn)型發(fā)展

10.3 潮退風(fēng)停之后

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