雖然集團管控得到企業(yè)及同行的廣泛認可和追捧，但是我們也發(fā)現(xiàn)，仍有很多人混淆集團管理和集團管控的概念，難以準確把握二者的區(qū)別與聯(lián)系。

集團管控與集團管理的區(qū)別與聯(lián)系

所謂集團管理，是指從單一企業(yè)的專項業(yè)務(wù)管理，到以管控為目的的系統(tǒng)管理。所謂集團管控，是指集團企業(yè)對各級分子公司的有效管理，這種管理是以確保集團戰(zhàn)略一致性和協(xié)同性，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢為目的的。

集團管理是按“條”來分的，包括集團戰(zhàn)略管理、集團人力資源管理、集團財務(wù)管理、集團采購管理等，強調(diào)的是專業(yè)性。集團管控是一門系統(tǒng)的管理科學(xué)，我們目前對外發(fā)布的集團管控總模型是戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)、業(yè)績評價四個部分，是按“塊”來分的，其精髓是系統(tǒng)解決集團的協(xié)同管理和控制問題，強調(diào)的是系統(tǒng)性。而現(xiàn)在很多企業(yè)還是按照“條”劃分，即戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財務(wù)管控、風(fēng)險控制，這是按照專業(yè)進行劃分，不構(gòu)成系統(tǒng)。

此外，還有些人對什么是集團公司，什么是企業(yè)集團，什么是控股公司，什么是母子公司，什么是總分公司說不清楚，對集團管控的內(nèi)在的邏輯關(guān)系認識混亂。有一句話是這樣的，如果一艘船沒有航向的話，什么風(fēng)都不是順風(fēng)。因此，如果對集團管控的內(nèi)在邏輯關(guān)系認識不清楚，就會把集團管控說成是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，或者說成是戰(zhàn)略管理，又或者說成是人員控制，這些都不是集團管控。

集團管控模型是一個動態(tài)的體系

實際上，集團管控并不是一種管理手段，集團管控既不是管，也不是控，是在管理控制和價值創(chuàng)造能力最大化之間進行比較，進行選擇。如果不管不控就能實現(xiàn)價值創(chuàng)造能力最大化，那就不管不控；如果不管不控就要失控，不能實現(xiàn)價值創(chuàng)造能力最大化，是1+1<2，那就需要管控。集團管控真正的價值，是價值創(chuàng)造能力最大化。所以，集團管控模型一定是動態(tài)的，是一個動態(tài)的體系。我們千萬不能照本宣科，不能僵化去用。

集團管控的核心觀點就是：集團管控一定是以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，是在戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)上的集團管控；集團管控的真正價值是集團價值創(chuàng)造能力最大化，集團管控模型是個動態(tài)體系；責(zé)權(quán)體系是集團管控的核心；結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)、流程三者共同構(gòu)成組織。

集團管控的現(xiàn)狀與未來

目前很多企業(yè)在進行集團管理時，連專業(yè)性還提不到，對集團管控內(nèi)在管理要素的認識是孤立的、片面的。我們現(xiàn)在基本還停留在對集團管控專業(yè)性認識和實踐的層面，要達到對集團管控系統(tǒng)性認識和應(yīng)用的階段還需要三、五年。但不能因為我們現(xiàn)在處在這個階段，就可以縱容把集團管控泛化，縱容把集團管控技術(shù)化，例如就只做財務(wù)管控，或者只做戰(zhàn)略管控等等，這是不行的。

管理一定要強調(diào)科學(xué)性和系統(tǒng)性，最后落實到適用性，集團管控尤其如此。我們就叫集團管控，從不叫集團管控模型或集團管控體系，背后是有邏輯關(guān)系的。所以未來的走勢是，要把專業(yè)性認識清楚，實踐到位，逐步走向系統(tǒng)性。同時，要把“條”逐步地添加進來，比如集團品牌、集團文化，這些對企業(yè)未來成長的支撐，甚至對企業(yè)價值的提升意義重大。

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目錄

序言6

第一章 集團管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團管控34

第五節(jié) 金控集團與集團管控41

第二章 集團管控的實踐體系46

第一節(jié) 集團管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績評價體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團管控模式49

第二節(jié) 集團管控總模型53

一、集團管控總模型53

二、集團管控的核心問題57

三、集團管控的全要素60

第三章 集團戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團與投資集團65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實施的重要前提71

一、財務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團公司的功能76

一、集團總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點102

五、集團組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計104

六、集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團的組織架構(gòu)114

【案例】華潤集團的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國人民保險集團公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機械制造集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標126

【案例】長江實業(yè)集團的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計的五個基本要素128

二、實現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團精細化管理案例134

第六章 集團業(yè)績評價體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績管理標準：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標140

二、設(shè)定業(yè)績目標141

三、進行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團管控下的集團文化管理145

一、集團文化建設(shè)總體模型145

二、集團文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團管控下的集團品牌管理148

第二節(jié) 集團文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團的品牌三級管理模式152

附件1：集團文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團的法人治理167

第九章 集團管控的其他要素172

第一節(jié) 集團管控下的風(fēng)險控制與內(nèi)部控制172

一、集團企業(yè)的風(fēng)險控制172

二、集團企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實施與控制177

第三節(jié) 集團管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團管控下的信息化180

一、集團管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團管控模式下的信息化建設(shè)特點181

第五節(jié) 集團管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團的管控185

第一節(jié) 金控集團組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團--超級產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國內(nèi)金控集團管控的要點189

一、金控集團管控模式189

二、金控集團總部定位191

三、國內(nèi)金控集團責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團管控典型案例196

【案例】華潤集團：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復(fù)星集團：人才管控198

【案例】中遠集團：綜合管控199

參考文獻索引205

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