（一）戰(zhàn)略管控型集團(tuán)企業(yè)的責(zé)權(quán)劃分

戰(zhàn)略管控型集團(tuán)母公司的責(zé)權(quán)主要包括：

1.制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，審定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略方案；

2.建立集團(tuán)公司派出人員選拔、培養(yǎng)、考核、激勵(lì)機(jī)制，向子公司委派或更換股東代表，推薦董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員；

3.審批子公司重大決策方案和年度經(jīng)營計(jì)劃；

4.建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系和全面預(yù)算管理體系，審核子公司的財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)預(yù)決算，對(duì)集團(tuán)公司及子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)；

5.制訂集團(tuán)公司投資戰(zhàn)略，決定集團(tuán)公司重大投資、融資、技術(shù)改造項(xiàng)目，對(duì)外經(jīng)貿(mào)合作，重大科研與開發(fā)項(xiàng)目；

6.審批和監(jiān)督子公司的籌資、投資、抵押和擔(dān)保等等。

（二）運(yùn)營控制型管控模式下的責(zé)權(quán)劃分

這種管控模式下，為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)公司的各種智能管理非常深入。母公司的核心職能包括集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營銷、資產(chǎn)監(jiān)控、收購、兼并、公關(guān)、法律、審計(jì)、集團(tuán)公司營銷、采購、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等。如人力資源管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司的人力資源政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干的選拔、任免。

集團(tuán)母公司的責(zé)權(quán)主要包括：

1.制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，審定子公司戰(zhàn)略方案，對(duì)子公司貫徹落實(shí)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項(xiàng)工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督；

2.核定重大組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整，審批子公司章程和重大決策方案；

3.建立集團(tuán)公司派出人員選拔、培養(yǎng)、考核、激勵(lì)機(jī)制，向子公司委派或更換股東代表，推薦董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員；

4.監(jiān)控子公司經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行、主要經(jīng)營舉措和業(yè)績、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)；

5.建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系，制定統(tǒng)一的預(yù)算制度；

6.建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，制定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)政策，審核子公司的財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)預(yù)決算等等。

（三）財(cái)務(wù)控制型管控模式下的責(zé)權(quán)劃分

集團(tuán)母公司一般側(cè)重于投資和財(cái)務(wù)管理，如集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)、集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控/投資管理、收購、兼并等。這樣集團(tuán)母公司基本相當(dāng)于投資管理公司或者風(fēng)險(xiǎn)投資公司，這樣的集團(tuán)公司并不一定關(guān)注于下屬企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，可能只在于業(yè)務(wù)前景的可升值性。它們對(duì)于下屬企業(yè)的主要控制是財(cái)務(wù)指標(biāo)，保證具體業(yè)務(wù)的資產(chǎn)回報(bào)率及相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)。這種集團(tuán)公司控制關(guān)注于資產(chǎn)經(jīng)營，而不是日常經(jīng)營管理事務(wù)。各下屬企業(yè)會(huì)有各自的年度財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)公司中，集團(tuán)母公司不需要很多的人，需要的都是法律和財(cái)務(wù)人員，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也很小。這種類型體現(xiàn)出非常強(qiáng)的分權(quán)化傾向。

集團(tuán)母公司的責(zé)權(quán)主要包括：

1.制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，審定子公司戰(zhàn)略方案；

2.向子公司委派或更換股東代表，推薦董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員；

3.監(jiān)控子公司經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行、主要經(jīng)營舉措和業(yè)績、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)；

4.建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，審核子公司的財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)預(yù)決算；

5.審批和監(jiān)督各子公司的籌資、投資、抵押和擔(dān)保等；

6.對(duì)集團(tuán)公司及子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)；

7.處理集團(tuán)公司外部關(guān)系，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系；

8.向子公司提供有關(guān)法律、稅務(wù)方面的咨詢服務(wù)。

以華潤集團(tuán)為例。其總部在管控層面上只做四件事情：首先是管戰(zhàn)略，確定一級(jí)利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定一級(jí)利潤中心一把手及班子成員的組成；第三是管財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，杜絕假賬等；第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。

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集團(tuán)管控首先是對(duì)戰(zhàn)略的管控，重點(diǎn)落在對(duì)組織的管控。

《集團(tuán)管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實(shí)操，以大量經(jīng)典管控案例為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)管控需求，幫助企業(yè)構(gòu)建起既滿足業(yè)務(wù)板塊的靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理的管控模式。

目錄

第一章 集團(tuán)管控新趨勢(shì)8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢(shì)下的集團(tuán)管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團(tuán)管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團(tuán)管控34

第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控41

第二章 集團(tuán)管控的實(shí)踐體系46

第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團(tuán)管控模式49

第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型53

一、集團(tuán)管控總模型53

二、集團(tuán)管控的核心問題57

三、集團(tuán)管控的全要素60

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動(dòng)61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強(qiáng)化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團(tuán)組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實(shí)施的重要前提71

一、財(cái)務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運(yùn)營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能76

一、集團(tuán)總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢(shì)80

四、總部對(duì)下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團(tuán)總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點(diǎn)102

五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)104

六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)114

【案例】華潤集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國人民保險(xiǎn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計(jì)的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計(jì)的五個(gè)基本要素128

二、實(shí)現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例134

第六章 集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運(yùn)行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績目標(biāo)141

三、進(jìn)行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理145

一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型145

二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理148

第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級(jí)管理模式152

附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級(jí)關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理167

第九章 集團(tuán)管控的其他要素172

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制172

一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制172

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制177

第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化180

一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)181

第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團(tuán)的管控185

第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團(tuán)--超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點(diǎn)189

一、金控集團(tuán)管控模式189

二、金控集團(tuán)總部定位191

三、國內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例196

【案例】華潤集團(tuán)：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控199

參考文獻(xiàn)索引205

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