大型企業(yè)有助于企業(yè)的成本的降低，成本的優(yōu)勢是大型企業(yè)最重要的優(yōu)勢之一。成本的優(yōu)勢運用得好，就會轉(zhuǎn)化為效益。一般來說，大型企業(yè)的經(jīng)濟效益比小企業(yè)要好，但大型企業(yè)的管理難度比中小企業(yè)困難，大型企業(yè)在管理中往往會犯“大企業(yè)病”，而且往往會因“大企業(yè)病”而影響企業(yè)的效率。大企業(yè)病的出現(xiàn)主要是因為大型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復雜，因此，如何提高大型企業(yè)的組織力是管理學中的一個重要課題。

仁達方略的大型多元化集團企業(yè)管理模型揭示了集團企業(yè)成功的三個核心因素：戰(zhàn)略力、組織力和執(zhí)行力。

大型企業(yè)的管理主要是企業(yè)內(nèi)部的管理，但這種內(nèi)部管理必須要順應(yīng)外部環(huán)境，而內(nèi)部管理的最終目的是提高企業(yè)的經(jīng)營績效。

（1）政策動向

（2）產(chǎn)業(yè)格局

（3）技術(shù)趨勢

（4）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)

（5）客戶與消費者

（6）競爭對手

（7）供應(yīng)商

（8）資本市場

（9）法律法規(guī)

02 大型企業(yè)的內(nèi)部管理

影響大型企業(yè)內(nèi)部管理的因素主要有方向性因素、結(jié)構(gòu)性因素和運營性因素3個。

方向性因素可以分解為愿景與戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)性因素可以分解為組織架構(gòu)、業(yè)績管理、組織文化和領(lǐng)導風格四個方面。運營性因素可以分解為業(yè)務(wù)流程、信息管理、技術(shù)和人力資源4個方面。

03 整體組織績效

大型集團企業(yè)的整體組織績效主要從內(nèi)部績效和外部績效兩個方面來考量。

從以上的分析中可以看出，在大型企業(yè)的內(nèi)部管理中，結(jié)構(gòu)性因素起著十分重要的作用，它連接著方向性因素和運營性因素。只有形成結(jié)構(gòu)性能力，大型集團企業(yè)才能實現(xiàn)有效的戰(zhàn)略管控。結(jié)構(gòu)性能力是指企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源的有效配置，外部資源的有機整合，建立有持續(xù)凝聚力的企業(yè)文化，從而達到戰(zhàn)略目標的能力。

促銷內(nèi)容

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目錄

序言6

第一章 集團管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團管控34

第五節(jié) 金控集團與集團管控41

第二章 集團管控的實踐體系46

第一節(jié) 集團管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責權(quán)管理體系48

四、業(yè)績評價體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團管控模式49

第二節(jié) 集團管控總模型53

一、集團管控總模型53

二、集團管控的核心問題57

三、集團管控的全要素60

第三章 集團戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團與投資集團65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實施的重要前提71

一、財務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團公司的功能76

一、集團總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點102

五、集團組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計104

六、集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團的組織架構(gòu)114

【案例】華潤集團的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國人民保險集團公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機械制造集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團責權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團權(quán)責體系定義123

二、權(quán)責關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責關(guān)系及其劃分原則125

四、責權(quán)劃分目標126

【案例】長江實業(yè)集團的責權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責設(shè)計的主要方法128

一、職責設(shè)計的五個基本要素128

二、實現(xiàn)規(guī)范的責權(quán)體系具備的條件128

三、集團公司的責權(quán)體系設(shè)計方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團網(wǎng)格化責權(quán)體系130

二、M省某建工集團精細化管理案例134

第六章 集團業(yè)績評價體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學管控的前提137

第二節(jié) 科學的業(yè)績管理標準：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標140

二、設(shè)定業(yè)績目標141

三、進行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團管控下的集團文化管理145

一、集團文化建設(shè)總體模型145

二、集團文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團管控下的集團品牌管理148

第二節(jié) 集團文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團的品牌三級管理模式152

附件1：集團文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團的法人治理167

第九章 集團管控的其他要素172

第一節(jié) 集團管控下的風險控制與內(nèi)部控制172

一、集團企業(yè)的風險控制172

二、集團企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團管控下的全面預算管理175

一、全面預算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預算管理的實施與控制177

第三節(jié) 集團管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團管控下的信息化180

一、集團管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團管控模式下的信息化建設(shè)特點181

第五節(jié) 集團管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團的管控185

第一節(jié) 金控集團組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團--超級產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國內(nèi)金控集團管控的要點189

一、金控集團管控模式189

二、金控集團總部定位191

三、國內(nèi)金控集團責權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團管控典型案例196

【案例】華潤集團：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復星集團：人才管控198

【案例】中遠集團：綜合管控199

參考文獻索引205

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