仁達(dá)方略在對(duì)眾多企業(yè)的咨詢實(shí)踐和案例研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展沒(méi)有絕對(duì)的事，企業(yè)辯證法無(wú)處不在,有的企業(yè)看起來(lái)很強(qiáng)大,但內(nèi)里必然隱含著弱小甚至死亡的危機(jī),有的企業(yè)看似微乎其微,實(shí)則隱含著強(qiáng)大的動(dòng)因,綿薄而致遠(yuǎn)。同樣,在信息化時(shí)代,速度也決定著企業(yè)的成敗。那么企業(yè)究竟是做"快公司"還是做"慢公司",也應(yīng)辯證來(lái)看。我們會(huì)連續(xù)4天發(fā)布企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展辯證法的相關(guān)內(nèi)容,,探索企業(yè)發(fā)展的本源,把辯證法思維融入到企業(yè)管理當(dāng)中,為企業(yè)發(fā)展提供創(chuàng)新思維,充分釋放發(fā)展活力。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞與創(chuàng)立的早晚無(wú)本質(zhì)上的聯(lián)系，某行業(yè)中進(jìn)入最早的企業(yè)往往沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，也沒(méi)有規(guī)律可以尋找，只能摸著石頭過(guò)河，一不小心就會(huì)陷入泥潭，最后難以自拔。這就是企業(yè)發(fā)展中“早就是晚、晚就是早”的辯證思想。

早就是晚。

“涉足晚”不代表“思想晚”，緩一步留下空間去研究市場(chǎng)、留下時(shí)間去廣交人脈，等待的空隙去探究先驅(qū)企業(yè)發(fā)展的不足和癥結(jié)，積蓄了足夠了能量再出手一招制勝，這就是后發(fā)優(yōu)勢(shì)。

晚就是早。

許多企業(yè)在新行業(yè)發(fā)展之初，并沒(méi)有急于出手，反而“猶豫不前、左觀右望”，貌似躊躇左右，拿不定主意，實(shí)則是在廣交人脈、洞觀市場(chǎng)，待東風(fēng)來(lái)臨，形式明朗，再果斷挺入，一舉發(fā)展壯大。

我國(guó)的光伏產(chǎn)業(yè)的發(fā)展就是“晚就是早”的典型例子。

經(jīng)歷2010年的短暫繁榮之后，中國(guó)光伏產(chǎn)業(yè)遭遇了史無(wú)前例的“生死劫難”,大批最早投入的企業(yè)負(fù)債累累，其中賽維、中電光伏、無(wú)錫尚德負(fù)債率高達(dá)80%以上，阿特斯太陽(yáng)能、英利綠色能源、昱輝陽(yáng)光、晶科能源負(fù)載率高達(dá)70%以上。

早一步可以成先驅(qū)，也可能成先烈，晚一步也未必就喪失機(jī)遇，早與晚是辯證的。融會(huì)貫通“早”與“晚”的辯證精髓，方可笑傲企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的江湖。

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集團(tuán)企業(yè)面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。國(guó)企改革洶涌大潮下，國(guó)資監(jiān)管方式從管企業(yè)變?yōu)楣苜Y本，相應(yīng)的管控模式也發(fā)生了變化。本書(shū)以國(guó)務(wù)院63號(hào)文為指導(dǎo)意見(jiàn)，加上仁達(dá)方略對(duì)于項(xiàng)目案例的深入分析和比較，向讀者傳播新常態(tài)下國(guó)企改革集團(tuán)管控新趨勢(shì)。此外，本書(shū)也對(duì)于國(guó)企改革下，其他集團(tuán)管控相關(guān)的影響和變革，進(jìn)行了探討，在當(dāng)下國(guó)企改革背景下，具有極大的實(shí)時(shí)價(jià)值。

圖書(shū)目錄：

第一章 從“婆婆”到“老板”

1.1 企業(yè)歸位市場(chǎng)之日，國(guó)企改革成功之時(shí)

1.2 破冰之舉

1.3 國(guó)資退往哪里，又進(jìn)往哪里

1.4【專題】地方國(guó)資國(guó)企改革進(jìn)程

第二章 國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司

2.1 投資和運(yùn)營(yíng)公司有區(qū)別嗎？

2.2 國(guó)資公司運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵問(wèn)題

2.3 國(guó)資公司競(jìng)爭(zhēng)與合作

2.4 重組了，戰(zhàn)略變了，管控模式怎能不變

【案例】 從管資產(chǎn)到管資本 遠(yuǎn)致投資打造國(guó)資產(chǎn)業(yè)基金群

第三章 集團(tuán)管控新趨勢(shì)

3.1 戰(zhàn)略中心型組織

3.2 價(jià)值服務(wù)讓總部變得更出色

3.3 一體化管理

3.4黨組織和董事會(huì)，誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)？

第四章 管控模式

4.1 管控模式選擇

4.2 解密63號(hào)文

4.3分類后，不同類別國(guó)資管理公司運(yùn)作模式

【案例】L國(guó)資公司管控模式選擇

第五章 首腦：總部定位

5.1打造強(qiáng)勢(shì)總部

5.2價(jià)值型總部服務(wù)與監(jiān)督

5.3集團(tuán)虛胖，還應(yīng)提升總部發(fā)育能力

【案例】西北S控股集團(tuán)總部定位

第六章 骨架：組織設(shè)計(jì)

6.1戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)

6.2業(yè)務(wù)組合

6.3選擇組織結(jié)構(gòu)類型

6.4 國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

【案例】HS集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

第七章 對(duì)抗野蠻人：法人治理

7.1法人治理是混改關(guān)鍵

7.2國(guó)企法人治理亂象

7.3股權(quán)激勵(lì)：控制權(quán)新暗道

【專題】兼并重組后，如何確定股權(quán)比例

第八章 血肉：責(zé)與權(quán)

8.1不同管控模式下的責(zé)權(quán)體系

8.2權(quán)責(zé)失衡的國(guó)企決策怪現(xiàn)象

8.3集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革路徑

【案例】D集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整下的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建

第九章 靈魂：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

9.1分類后的業(yè)績(jī)考評(píng)體系

9.2公益類國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

9.3國(guó)企高管激勵(lì)計(jì)劃

【案例】新興際華

第十章 新形勢(shì) 大轉(zhuǎn)型

10.1 國(guó)際化

10.2 轉(zhuǎn)型發(fā)展

10.3 潮退風(fēng)停之后

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