近年來，全球石油和化學(xué)工業(yè)加快推進(jìn)新一輪結(jié)構(gòu)調(diào)整，綠色低碳成為主流發(fā)展模式。未來30-50年，石油化工行業(yè)將面臨能源格局新變化，即新能源、可再生能源占主角，而不可再生的石化能源將蛻變?yōu)榕浣恰?/span>

國務(wù)院頒布《2030年前碳達(dá)峰行動方案》，推動石油化工行業(yè)碳達(dá)峰；工信部印發(fā)《“十四五”工業(yè)綠色發(fā)展規(guī)劃》，落實(shí)能耗“雙控”，推動重化工業(yè)減量化、集約化、綠色化發(fā)展。中國石油和化學(xué)工業(yè)聯(lián)合會發(fā)布《石油和化學(xué)工業(yè)“十四五”發(fā)展指南》，提出推進(jìn)數(shù)字化智能化轉(zhuǎn)型等七大任務(wù)。

一系列政策下，石油化工轉(zhuǎn)型升級總目標(biāo)就是：到2025年實(shí)現(xiàn)由石化行業(yè)大國向強(qiáng)國跨越。

“十四五”期我國石油化學(xué)工業(yè)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。中央提出“碳達(dá)峰、碳中和”目標(biāo)并作出重要部署。仁達(dá)方略認(rèn)為，適時調(diào)整戰(zhàn)略、優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，推動組織變革、科技創(chuàng)新，已成為石油化工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級必由之路。

案例一：中石化對組織架構(gòu)“大動刀”

中國石化成立了以董事長和總經(jīng)理為組長的“碳達(dá)峰碳中和”領(lǐng)導(dǎo)小組，制定了碳中和“3050”目標(biāo)，明確了“打造世界領(lǐng)先潔凈能源化工公司”愿景，旨在構(gòu)建“一基兩翼三新”產(chǎn)業(yè)格局和清潔低碳、安全高效的現(xiàn)代能源體系和產(chǎn)供儲銷體系。

2019年11月29日，中國石化宣布對集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行大幅調(diào)整，其中，設(shè)立四大業(yè)務(wù)板塊和調(diào)整機(jī)構(gòu)職能是此次組織改革的主要舉措。

具體而言，集團(tuán)將原事業(yè)部及所屬企業(yè)、集團(tuán)（股份）公司相關(guān)專業(yè)公司、企事業(yè)單位、科研單位進(jìn)行重組，予以更名、職能調(diào)整或撤銷，構(gòu)建油氣和新能源、煉油和銷售、化工和材料、資本金融和支持等四大業(yè)務(wù)板塊，以替代總部五大事業(yè)部管理序列。

按照改革方案，油田勘探開發(fā)事業(yè)部及其所屬企業(yè)將被納入油氣和新能源板塊；煉油事業(yè)部、油品銷售事業(yè)部（銷售股份有限公司）及其所屬企業(yè)將被納入煉油和銷售板塊；化工事業(yè)部及其所屬企業(yè)將被納入化工和材料板塊；資本和金融事業(yè)部及其所屬企業(yè)將納入金融和支持板塊。

此外，調(diào)整總部職能部門設(shè)置，原機(jī)關(guān)服務(wù)局、資本運(yùn)營部、礦區(qū)（社區(qū)）管理部被撤銷，原有職能調(diào)整至其他部門；原企業(yè)改革管理部與法律部整合為企改和法律部；原辦公廳、人事部、審計局、安全監(jiān)管局等部門進(jìn)行更名。

經(jīng)過調(diào)整，中國石化集團(tuán)總部所屬部門從30個減少至20個。

案例二：中國石油組織變革特點(diǎn)及主要經(jīng)驗(yàn)

2020年1月戴厚良調(diào)任到中石油后，經(jīng)過調(diào)研、醞釀，推出改革方案。

2021年4月8日，中國石油召開總部組織體系優(yōu)化調(diào)整部署動員會，下發(fā)《關(guān)于推進(jìn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化的指導(dǎo)意見》《關(guān)于深化集團(tuán)公司體制機(jī)制改革的意見》《集團(tuán)公司總部組織體系優(yōu)化調(diào)整實(shí)施方案》，宣布了新的組織變革方案，此次變革稱為“組織體系優(yōu)化”。

按照《方案》，總部精簡業(yè)務(wù)，由“勘探與生產(chǎn)、煉油與化工、銷售業(yè)務(wù)、天然氣與管道、國際業(yè)務(wù)”偏供應(yīng)價值鏈的布局，轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝蜌馀c新能源、煉化銷售與新材料、支持和服務(wù)、資本和金融”偏新業(yè)務(wù)、新支撐的布局。調(diào)整后，新能源提升為集團(tuán)第一大業(yè)務(wù)板塊，與油氣業(yè)務(wù)并列。

中石油本次“組織體系優(yōu)化”特點(diǎn)及主要經(jīng)驗(yàn)：

一是承接原有業(yè)務(wù)（油氣、煉化與銷售），重點(diǎn)突出新業(yè)務(wù)（新能源、新材料），并圍繞化工新材料、新能源為主線進(jìn)行布局。

二是推動信息化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)鏈配套支撐，重點(diǎn)支撐新業(yè)務(wù)，通過更大程度投資并購，實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)布局目標(biāo)。

三是精簡總部職能，重點(diǎn)強(qiáng)化大計劃管理和金融、投資、新能源管理職能。

綜上所述，中國石化、中國石油兩家央企，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中推進(jìn)組織變革——組織體系優(yōu)化，構(gòu)建“總部為戰(zhàn)略引領(lǐng)和一體化統(tǒng)籌中心、業(yè)務(wù)板塊為業(yè)務(wù)運(yùn)營和利潤中心、企業(yè)為執(zhí)行中心和利潤分中心”縱向分層、網(wǎng)狀協(xié)同新的管理架構(gòu)，建立一整套緊密協(xié)同、相互支撐制度機(jī)制，有效支撐了集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，達(dá)成了預(yù)期目標(biāo)。

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集團(tuán)管控經(jīng)典案例圖書

序言

集團(tuán)管控首先是對戰(zhàn)略的管控，重點(diǎn)落在對組織的管控。

《集團(tuán)管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實(shí)操，以大量經(jīng)典管控案例為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)管控需求，幫助企業(yè)構(gòu)建起既滿足業(yè)務(wù)板塊的靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理的管控模式。

目錄

第一章 集團(tuán)管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團(tuán)管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團(tuán)管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團(tuán)管控34

第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控41

第二章 集團(tuán)管控的實(shí)踐體系46

第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績評價體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團(tuán)管控模式49

第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型53

一、集團(tuán)管控總模型53

二、集團(tuán)管控的核心問題57

三、集團(tuán)管控的全要素60

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強(qiáng)化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團(tuán)組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實(shí)施的重要前提71

一、財務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運(yùn)營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能76

一、集團(tuán)總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團(tuán)總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點(diǎn)102

五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計104

六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)114

【案例】華潤集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國人民保險集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計的五個基本要素128

二、實(shí)現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例134

第六章 集團(tuán)業(yè)績評價體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運(yùn)行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績目標(biāo)141

三、進(jìn)行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理145

一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型145

二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理148

第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級管理模式152

附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理167

第九章 集團(tuán)管控的其他要素172

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險控制與內(nèi)部控制172

一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險控制172

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制177

第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化180

一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)181

第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團(tuán)的管控185

第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團(tuán)--超級產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點(diǎn)189

一、金控集團(tuán)管控模式189

二、金控集團(tuán)總部定位191

三、國內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例196

【案例】華潤集團(tuán)：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控199

參考文獻(xiàn)索引205

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