北京2022年冬奧會和冬殘奧會期間，在競賽場館、非競賽場館以及為冬奧會和冬殘奧會服務(wù)相關(guān)設(shè)施之間，供服務(wù)冬奧會和冬殘奧會機(jī)動車行駛開辟了一條專用車道。本來不寬的馬路，又有一條路線在車輛高峰期禁止行駛。我認(rèn)為，北京的交通問題，不是硬件方面的問題，不是路不夠多、不夠?qū)?，也不是道路?biāo)示不清晰，而是一個典型的管理問題，是交通管理不當(dāng)、不得力。有人說是因?yàn)椤岸训丁保ň褪邱{駛技術(shù)不熟練的人）太多了，這其實(shí)也是管理問題。

一些人把交通管理簡單地理解為交通管制，于是乎，但凡和節(jié)日、賽事、施工、大型活動沾邊的事兒，就沒有不交通管制的，結(jié)果是老百姓抱怨，在國際上影響也很不好。堵車，成了北京的頑疾。

既然我們認(rèn)為問題在于管理，就先對涉及的管理要素進(jìn)行分解，分析并尋找一下解決之道，不能頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。改善交通狀況的路徑方法不少，現(xiàn)在就先談一下駕駛員這個環(huán)節(jié)。

先講個故事。有位朋友的女兒，旅居新加坡了，姑且稱之為A女士。A女士原本在國內(nèi)開車多年，駕駛技術(shù)熟練，但在新加坡參加三次駕照考試都沒過關(guān)，什么原因呢？第一次，副駕駛位置上坐著個年輕英俊的男考官，考官很風(fēng)趣，兩人相談甚歡，A女士順利地走完全程，結(jié)果：沒過。原因是駕駛中禁止交談。原來考官是故意和她攀談的，北京話叫“下套兒”，A女士中了埋伏。第二次，考官不茍言笑，A女士也汲取了前次的教訓(xùn)，集中精力駕駛，結(jié)果：還是未過。結(jié)論上寫：在一次右轉(zhuǎn)彎時(shí)，沒有仔細(xì)看右側(cè)的后視鏡。考官說，右轉(zhuǎn)時(shí)要預(yù)防從右側(cè)超車的冒失鬼。噢，敢情有車沒車、有人沒人，都得看一眼，必須的。國內(nèi)各位司機(jī)師傅聽這可要罵人了，前后沒車沒人的，干嘛還要那么機(jī)械地查看，這不是缺心眼兒嘛。第三次，考官是位年輕漂亮的姑娘，一路上對A女士的發(fā)夾很是贊賞。走完全程停下車后，A女士對姑娘說，既然你喜歡這個發(fā)夾，就送你做個紀(jì)念吧?？脊偻裱灾x絕了。這次考試結(jié)果還是未過。原因是：有賄賂考官動機(jī)。這可真夠絕的，不就是一個破發(fā)夾嘛，至于嗎。

事實(shí)是，新加坡是全球交通事故發(fā)生率最低的國家，全國交通秩序井然。真是不比不知道，一比嚇一跳。想想國內(nèi)駕校的模擬教練場、托關(guān)系通過考試、給考官送禮等等，兩種不同的管理方式導(dǎo)致了兩種完全不同的結(jié)果。前段時(shí)間有人建議應(yīng)以道路的暢通程度對交警進(jìn)行考核，而不是開了多少罰單。北京城確實(shí)是“二把刀”司機(jī)很多，好不容易等個綠燈，他老人家一起步就熄火；或者寬寬的馬路，他老人家騎著分道線行駛；或者他老人家離前車幾百米遠(yuǎn)還要緊張萬分不斷地猛踩剎車……我倒想建議以畢業(yè)學(xué)員的道路實(shí)際駕駛技術(shù)對駕校進(jìn)行考核，而不是畢業(yè)率，駕校的教學(xué)和實(shí)用一定要結(jié)合起來。教學(xué)和考核要嚴(yán)格，否則出來的學(xué)員不是“職業(yè)殺手”就是“堵車專業(yè)戶”。

我們做管理講究從源頭抓起，改善交通狀況理應(yīng)從駕校抓起。車越來越多，路上的問題也越來越多，而這些問題很多都是因?yàn)轳{駛員的壞習(xí)慣造成的。提高駕駛員的素質(zhì)和技能，是改善交通的有效手段。要想辦法，讓駕駛員在駕校學(xué)車時(shí)就養(yǎng)成良好的習(xí)慣，也只有在駕駛員培訓(xùn)這個環(huán)節(jié)上下足功夫，才可能真正保證道路安全，說到底這就是一個管理問題。我們不妨借鑒古代的“連坐”制度，（連坐，中國古代因他人犯罪而使與犯罪者有一定關(guān)系的人連帶受刑的制度，又稱相坐、隨坐、從坐、緣坐。）比如發(fā)現(xiàn)駕駛員有違章行為或者駕駛技術(shù)很不熟練，先查他是哪個駕校畢業(yè)的，或者干脆就在駕照上就顯示出畢業(yè)駕校，交管局在處罰駕駛員的同時(shí)也要對其駕校進(jìn)行相應(yīng)的處罰，而且要嚴(yán)懲。這樣，通過倒逼機(jī)制，迫使駕校切實(shí)提高學(xué)員的駕駛技能，讓學(xué)員成為真正合格的駕駛員。

北京的路暢通了，哪怕一段時(shí)間，哪怕一段路，善莫大焉！

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集團(tuán)管控經(jīng)典案例圖書

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目錄

第一章 集團(tuán)管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團(tuán)管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團(tuán)管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團(tuán)管控34

第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控41

第二章 集團(tuán)管控的實(shí)踐體系46

第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責(zé)權(quán)管理體系48

四、業(yè)績評價(jià)體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團(tuán)管控模式49

第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型53

一、集團(tuán)管控總模型53

二、集團(tuán)管控的核心問題57

三、集團(tuán)管控的全要素60

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強(qiáng)化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團(tuán)組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實(shí)施的重要前提71

一、財(cái)務(wù)管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運(yùn)營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能76

一、集團(tuán)總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團(tuán)總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務(wù)組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點(diǎn)102

五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)104

六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)114

【案例】華潤集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國人民保險(xiǎn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義123

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則125

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)126

【案例】長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計(jì)的主要方法128

一、職責(zé)設(shè)計(jì)的五個基本要素128

二、實(shí)現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件128

三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系130

二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例134

第六章 集團(tuán)業(yè)績評價(jià)體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學(xué)管控的前提137

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運(yùn)行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標(biāo)140

二、設(shè)定業(yè)績目標(biāo)141

三、進(jìn)行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理145

一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型145

二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理148

第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級管理模式152

附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命154

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理167

第九章 集團(tuán)管控的其他要素172

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制172

一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制172

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理175

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制177

第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化180

一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟181

二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)181

第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團(tuán)的管控185

第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團(tuán)--超級產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點(diǎn)189

一、金控集團(tuán)管控模式189

二、金控集團(tuán)總部定位191

三、國內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例196

【案例】華潤集團(tuán)：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控198

【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控199

參考文獻(xiàn)索引205

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