中國航空油料集團有限公司是以原中國航空油料總公司為基礎組建的國有大型航空運輸服務保障企業(yè)，是國內(nèi)的集航空油品采購、運輸、儲存、檢測、銷售、加工為一體的航油供應商，國務院授權的投資機構和國家控股公司試點企業(yè)，國務院國資委管理的中央企業(yè)。

仁達方略助力中航油集團編制“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃。過程中緊緊圍繞與中航油未來發(fā)展緊密相關的宏觀形勢、國家政策、創(chuàng)新驅(qū)動、新能源等專題進行深入研究，洞察時局，把握行業(yè)發(fā)展規(guī)律，繪制“建設新航油”發(fā)展藍圖，為中航油集團面向國際，實現(xiàn)持續(xù)、快速、健康增長，成為具有國際競爭力的跨國航油集團指明方向。

中國三峽集團有限公司

1993年9月27日，為建設三峽工程、開發(fā)治理長江，經(jīng)國務院批準，中國長江三峽工程開發(fā)總公司正式成立，2017年12月28日完成公司制改制，由全民所有制企業(yè)變更為國有獨資公司，名稱變更為中國長江三峽集團有限公司（簡稱中國三峽集團）。經(jīng)過20多年的持續(xù)高質(zhì)量快速發(fā)展，中國三峽集團已經(jīng)成為全球最大的水電開發(fā)運營企業(yè)和我國最大的清潔能源集團。

仁達方略多年來一直致力于“創(chuàng)建世界一流企業(yè)”的研究，擁有完備的理論、方法和模型工具。在三峽集團“創(chuàng)建世界一流清潔能源集團”的工作中，積極響應并迅速建立清潔能源世界一流企業(yè)內(nèi)涵、指標體系、評價標準與要素，開展世界一流企業(yè)對標，形成結論性成果并為三峽集團提供重要戰(zhàn)略指引、實施路徑和行動建議，助力推動了三峽集團快速進行清潔能源產(chǎn)業(yè)升級和創(chuàng)新發(fā)展，加快了三峽集團建成具有較強創(chuàng)新能力和全球競爭力的世界一流跨國清潔能源集團的步伐。

山東能源集團

山東能源集團以煤炭、煤電、煤化工、高端裝備制造、新能源新材料、現(xiàn)代物流貿(mào)易為主導產(chǎn)業(yè)，是全國唯一一家擁有境內(nèi)外四地上市平臺的大型能源企業(yè)、我國國際化程度最高的能源企業(yè)。按照2019年數(shù)據(jù)，新組建的山東能源集團煤炭產(chǎn)量達到2.78億噸，位居全國煤炭企業(yè)第三位；資產(chǎn)總額6289億元，營業(yè)收入6440億元，利潤總額258億元，位居世界500強前100位。目前全部用工25.8萬人。

仁達方略助其對標世界一流企業(yè)，研究世界一流礦業(yè)集團的特征，建立對標指標體系，為集團創(chuàng)建世界一流企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃指明了改進提升的方向。

中國貴州茅臺酒廠（集團）有限責任公司

中國貴州茅臺酒廠(集團)有限責任公司(以下簡稱茅臺集團)是國家特大型國有企業(yè)，總部位于貴州遵義市茅臺鎮(zhèn)，自2013年來，茅臺5次入選“BrandZ全球最具價值品牌100強”，2018年位居榜單第34位，位列全球酒類品牌價值第一；自2015年來，連續(xù)三年位居“全球烈酒品牌價值50強”榜首；連續(xù)8年穩(wěn)居“華樽杯”酒類企業(yè)200強榜首。

仁達方略助力茅臺集團企業(yè)文化重塑，使企業(yè)文化成為了茅臺集團戰(zhàn)略實施的內(nèi)在驅(qū)動力，促進了茅臺集團企業(yè)文化與集團發(fā)展戰(zhàn)略以及管理制度的深度融合，實現(xiàn)了制度與文化理念的對接。內(nèi)化與固化結合，文化與管理一體，隱性與顯性相融，剛性約束與柔性導向優(yōu)勢互補，推動了集團公司及分子公司管理水平的不斷提高。

中國雄安集團有限公司

中國雄安集團有限公司成立于2017年7月18日,是由河北省政府出資設立的省屬重點骨干企業(yè)。2017年6月29日,國務院批準使用“中國雄安建設投資集團有限公司”名稱,7月18日,中國雄安建設投資集團有限公司在河北省工商局注冊登記,領取營業(yè)執(zhí)照。2018年4月27日,中國雄安建設投資集團有限公司更名為中國雄安集團有限公司。雄安新區(qū)黨工委、管委會代表河北省政府履行出資人職責。

仁達方略助力雄安集團圍繞服務國家戰(zhàn)略、建設雄安新區(qū)的發(fā)展目標編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃，幫助雄安集團在堅持政府主導、市場化運作、專業(yè)化發(fā)展原則下，平衡與區(qū)域發(fā)展、與政府、子公司的關系，實施投資、融資、開發(fā)、建設、運營五位一體，努力實現(xiàn)以習近平為核心的黨中央在謀劃規(guī)劃雄安新區(qū)大局之中的重要戰(zhàn)略布局。

廣西北投環(huán)保水務集團有限公司

國內(nèi)一流的環(huán)保水務領域全產(chǎn)業(yè)鏈綜合服務商，仁達方略助其打造屬于自身企業(yè)文化與黨建品牌，提升企業(yè)形象，塑造企業(yè)品牌。

廣西北投環(huán)保水務集團有限公司（以下稱“北投環(huán)保水務”）由廣西北部灣水務集團有限公司、廣西上善若水發(fā)展有限公司、廣西南寧北投心圩江環(huán)境治理有限公司于2020年1月13日重組成立，注冊資本50億元，是廣西北部灣投資集團有限公司（以下稱“北投集團”）重點打造的集投資、設計、建造、運營、技術研發(fā)與生產(chǎn)銷售于一體，致力于成為推動廣西智慧水務和綠色環(huán)保產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，區(qū)域領先、國內(nèi)一流的環(huán)保水務領域全產(chǎn)業(yè)鏈綜合服務商。

仁達方略根據(jù)環(huán)保水務集團實際、提出操作性強的個性化解決方案，為環(huán)保水務集團提升管理水平和組織效率、改善資源配置及經(jīng)營管理品質(zhì)，增強長期競爭優(yōu)勢并最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而貢獻才智。

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集團管控經(jīng)典案例圖書

集團管控首先是對戰(zhàn)略的管控，重點落在對組織的管控。

《集團管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實操，以大量經(jīng)典管控案例為基礎，結合企業(yè)管控需求，幫助企業(yè)構建起既滿足業(yè)務板塊的靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理的管控模式。

目錄

第一章 集團管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團管控34

第五節(jié) 金控集團與集團管控41

第二章 集團管控的實踐體系46

第一節(jié) 集團管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責權管理體系48

四、業(yè)績評價體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團管控模式49

第二節(jié) 集團管控總模型53

一、集團管控總模型53

二、集團管控的核心問題57

三、集團管控的全要素60

第三章 集團戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團與投資集團65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實施的重要前提71

一、財務管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團公司的功能76

一、集團總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結構：集團戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結構的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結構的關系100

三、業(yè)務組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關鍵點102

五、集團組織結構的設計104

六、集團企業(yè)組織結構類型選擇105

第四節(jié) 集團組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團組織結構調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團的組織架構114

【案例】華潤集團的組織結構圖115

【案例】中國人民保險集團公司組織結構116

【案例】某機械制造集團組織結構調(diào)整與變革117

第五章 集團責權管理體系122

第一節(jié) 結構、責權和流程關系122

一、集團權責體系定義123

二、權責關系及其結構123

三、權責關系及其劃分原則125

四、責權劃分目標126

【案例】長江實業(yè)集團的責權體系127

第二節(jié) 權限劃分與職責設計的主要方法128

一、職責設計的五個基本要素128

二、實現(xiàn)規(guī)范的責權體系具備的條件128

三、集團公司的責權體系設計方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責權體系建構的關鍵步驟130

一、某央企集團網(wǎng)格化責權體系130

二、M省某建工集團精細化管理案例134

第六章 集團業(yè)績評價體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學管控的前提137

第二節(jié) 科學的業(yè)績管理標準：有效管控的基礎138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標140

二、設定業(yè)績目標141

三、進行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團管控下的集團文化管理145

一、集團文化建設總體模型145

二、集團文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團管控下的集團品牌管理148

第二節(jié) 集團文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團的品牌三級管理模式152

附件1：集團文化建設需統(tǒng)一企業(yè)集團的使命154

附錄2 文化建設的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團品牌建設157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級關系與管理164

第四節(jié) 集團管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團的法人治理167

第九章 集團管控的其他要素172

第一節(jié) 集團管控下的風險控制與內(nèi)部控制172

一、集團企業(yè)的風險控制172

二、集團企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團管控下的全面預算管理175

一、全面預算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預算管理的實施與控制177

第三節(jié) 集團管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團：組織結構調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團管控下的信息化180

一、集團管控信息化建設步驟181

二、三種集團管控模式下的信息化建設特點181

第五節(jié) 集團管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團的管控185

第一節(jié) 金控集團組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構187

三、中信集團--超級產(chǎn)融結合型金控組織188

第二節(jié) 國內(nèi)金控集團管控的要點189

一、金控集團管控模式189

二、金控集團總部定位191

三、國內(nèi)金控集團責權體系192

第三節(jié) 金控集團管控典型案例196

【案例】華潤集團：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復星集團：人才管控198

【案例】中遠集團：綜合管控199

參考文獻索引205

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