大型企業(yè)有助于企業(yè)的成本的降低，成本的優(yōu)勢是大型企業(yè)最重要的優(yōu)勢之一。成本的優(yōu)勢運用得好，就會轉化為效益。一般來說，大型企業(yè)的經濟效益比小企業(yè)要好，但大型企業(yè)的管理難度比中小企業(yè)困難，大型企業(yè)在管理中往往會犯“大企業(yè)病”，而且往往會因“大企業(yè)病”而影響企業(yè)的效率。大企業(yè)病的出現(xiàn)主要是因為大型企業(yè)組織結構復雜，因此，如何提高大型企業(yè)的組織力是管理學中的一個重要課題。

仁達方略的大型多元化集團企業(yè)管理模型揭示了集團企業(yè)成功的三個核心因素：戰(zhàn)略力、組織力和執(zhí)行力。

大型企業(yè)的管理主要是企業(yè)內部的管理，但這種內部管理必須要順應外部環(huán)境，而內部管理的最終目的是提高企業(yè)的經營績效。

01

影響大型企業(yè)的外部環(huán)境主要包括以下幾個方面

（1）政策動向

（2）產業(yè)格局

（3）技術趨勢

（4）行業(yè)競爭結構

（5）客戶與消費者

（6）競爭對手

（7）供應商

（8）資本市場

（9）法律法規(guī)

02

大型企業(yè)的內部管理

影響大型企業(yè)內部管理的因素主要有方向性因素、結構性因素和運營性因素3個。

方向性因素可以分解為愿景與戰(zhàn)略目標和業(yè)務與職能戰(zhàn)略。結構性因素可以分解為組織架構、業(yè)績管理、組織文化和領導風格四個方面。運營性因素可以分解為業(yè)務流程、信息管理、技術和人力資源4個方面。

03

整體組織績效

大型集團企業(yè)的整體組織績效主要從內部績效和外部績效兩個方面來考量。

從以上的分析中可以看出，在大型企業(yè)的內部管理中，結構性因素起著十分重要的作用，它連接著方向性因素和運營性因素。只有形成結構性能力，大型集團企業(yè)才能實現(xiàn)有效的戰(zhàn)略管控。結構性能力是指企業(yè)實現(xiàn)內部資源的有效配置，外部資源的有機整合，建立有持續(xù)凝聚力的企業(yè)文化，從而達到戰(zhàn)略目標的能力。

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目錄

序言6

第一章 集團管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網時代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團管控34

第五節(jié) 金控集團與集團管控41

第二章 集團管控的實踐體系46

第一節(jié) 集團管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責權管理體系48

四、業(yè)績評價體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團管控模式49

第二節(jié) 集團管控總模型53

一、集團管控總模型53

二、集團管控的核心問題57

三、集團管控的全要素60

第三章 集團戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動61

一、選擇產業(yè)組合，優(yōu)化產業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產業(yè)集團與投資集團65

三、多元化產業(yè)集團產業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強化戰(zhàn)略調控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實施的重要前提71

一、財務管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團公司的功能76

一、集團總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結構：集團戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結構的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結構的關系100

三、業(yè)務組合的確定101

四、組織調整原則及關鍵點102

五、集團組織結構的設計104

六、集團企業(yè)組織結構類型選擇105

第四節(jié) 集團組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團組織結構調整113

【案例】玖豐化工集團的組織架構114

【案例】華潤集團的組織結構圖115

【案例】中國人民保險集團公司組織結構116

【案例】某機械制造集團組織結構調整與變革117

第五章 集團責權管理體系122

第一節(jié) 結構、責權和流程關系122

一、集團權責體系定義123

二、權責關系及其結構123

三、權責關系及其劃分原則125

四、責權劃分目標126

【案例】長江實業(yè)集團的責權體系127

第二節(jié) 權限劃分與職責設計的主要方法128

一、職責設計的五個基本要素128

二、實現(xiàn)規(guī)范的責權體系具備的條件128

三、集團公司的責權體系設計方法129

第三節(jié) 網格化責權體系建構的關鍵步驟130

一、某央企集團網格化責權體系130

二、M省某建工集團精細化管理案例134

第六章 集團業(yè)績評價體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學管控的前提137

第二節(jié) 科學的業(yè)績管理標準：有效管控的基礎138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標140

二、設定業(yè)績目標141

三、進行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團管控下的集團文化管理145

一、集團文化建設總體模型145

二、集團文化整合的原則、內容、作用及模式147

三、集團管控下的集團品牌管理148

第二節(jié) 集團文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團的品牌三級管理模式152

附件1：集團文化建設需統(tǒng)一企業(yè)集團的使命154

附錄2 文化建設的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團品牌建設157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級關系與管理164

第四節(jié) 集團管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團的法人治理167

第九章 集團管控的其他要素172

第一節(jié) 集團管控下的風險控制與內部控制172

一、集團企業(yè)的風險控制172

二、集團企業(yè)的內部控制173

第二節(jié) 集團管控下的全面預算管理175

一、全面預算管理的內涵和作用175

二、全面預算管理的實施與控制177

第三節(jié) 集團管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團：組織結構調整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團管控下的信息化180

一、集團管控信息化建設步驟181

二、三種集團管控模式下的信息化建設特點181

第五節(jié) 集團管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團的管控185

第一節(jié) 金控集團組織形式的特殊性185

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構185

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構187

三、中信集團--超級產融結合型金控組織188

第二節(jié) 國內金控集團管控的要點189

一、金控集團管控模式189

二、金控集團總部定位191

三、國內金控集團責權體系192

第三節(jié) 金控集團管控典型案例196

【案例】華潤集團：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復星集團：人才管控198

【案例】中遠集團：綜合管控199

參考文獻索引205

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