作者：北京仁達方略管理咨詢股份有限公司董事長 王吉鵬

本文已經(jīng)刊登至《國企》雜志4月刊

國企改革三年行動開展以來，國資系統(tǒng)大力推進專業(yè)化整合，主責(zé)主業(yè)更加突出，產(chǎn)業(yè)競爭更加有序，資源配置更加優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)鏈更加暢通，創(chuàng)新更加有力，改革發(fā)展成效明顯。

國資國企改革的重點任務(wù)含有推動國有資本布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組、專業(yè)化整合，更加突出主責(zé)主業(yè)、發(fā)展實體經(jīng)濟。國企重組分成兩步，第一步是合并同類項，政策性重組國有企業(yè)，組建國有資本投資公司、國有資本運營公司和國有產(chǎn)業(yè)集團；第二步是改組或新設(shè)的上述三類公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)重組、板塊發(fā)展。這可以簡單地解讀為先重組組建集團再在集團內(nèi)部重組機構(gòu)和業(yè)務(wù)。

在專業(yè)化整合的過程中出現(xiàn)了“一業(yè)一企”、“一企一業(yè)”的觀點和舉措，話意很簡單，但是不明就里的話，就會犯教條主義和經(jīng)驗主義的錯誤，人云亦云，照葫蘆畫瓢，亂改一氣，造成不必要的損失，錯失發(fā)展機遇，痛失改革好局。

央企重組至少有三種模式，第一種是強強聯(lián)合，提高產(chǎn)業(yè)集中度，同時可以減少一些重復(fù)建設(shè)、重復(fù)投資，這種模式案例最多，比如南北車重組成中車集團，國電與神華重組成國能投集團等。第二種是產(chǎn)業(yè)鏈的上下游整合，就稱為縱向的并購重組，這樣可以降低對外部資源的依賴性，這種模式案例最少，比如中化集團與中國化工集團重組成新的中化集團。第三種是專業(yè)化重組，是將各個央企已有的板塊進行聯(lián)合重組，提升市場規(guī)模，增加市場競爭力，這種模式案例數(shù)量居中偏少，比如新組建的中國稀土集團、物流集團等。

上述三種模式中的第一和第三種可以視為“一業(yè)一企”。“一業(yè)一企”可以理解為將一類產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)歸屬到一個企業(yè)進行統(tǒng)一經(jīng)營管理，就是合并同類項，減少系統(tǒng)內(nèi)部競爭，避免左手打右手，也利于企業(yè)專業(yè)化，從根本上減少重復(fù)投資和同質(zhì)化競爭。“一企一業(yè)”可以理解為企業(yè)主營一類產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，專注主責(zé)主業(yè)，摒棄其他業(yè)務(wù)，避免多元化投資。這些聽起來都沒錯，理都懂。仁達方略認(rèn)為“一業(yè)一企”模式會促進資源的優(yōu)化整合，從而帶動企業(yè)高效運轉(zhuǎn)，產(chǎn)業(yè)深度發(fā)展，“一企一業(yè)”在監(jiān)管上方便了，在集團管控上清晰了，但是在企業(yè)戰(zhàn)略上存在很多問題，要慎重選擇。

“一業(yè)一企”的優(yōu)勢是很明顯的。一是“一業(yè)一企” 是從根本上減少重復(fù)投資和同質(zhì)化競爭的有效手段，有效推動國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，對于提高產(chǎn)業(yè)集中度和企業(yè)核心競爭力具有重要意義。以優(yōu)勢企業(yè)為主體，以相關(guān)領(lǐng)域行業(yè)體制改革為契機，通過無償劃轉(zhuǎn)、有償收購、股份制合作等方式，大力推進產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)化整合，通過資源優(yōu)化配置切實增強企業(yè)競爭力，打造具有全球競爭力的世界一流企業(yè)?；诖?，央企國企密集重組整合，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)板塊，推動資源向主業(yè)集中，產(chǎn)業(yè)競爭更加有序，提高了產(chǎn)業(yè)集中度，無序競爭、同質(zhì)化經(jīng)營問題也得到了明顯化解，資源配置更加優(yōu)化，央企之間、央企與地方國企之間的專業(yè)化整合也在有效推進，進一步推動了機構(gòu)、人員、管理、文化融合，引導(dǎo)資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，改革成效十分顯著。2020年，國家管網(wǎng)集團通過市場化方式收購三大石油公司相關(guān)管道資產(chǎn)，打破我國油氣干線管道主要由三大石油公司實行上中下游業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營的傳統(tǒng)格局，提升互聯(lián)互通水平，推動具有中國特色的“X+1+X”油氣市場運營機制和“全國一張網(wǎng)”新格局初步形成，有效保障了我國油氣能源安全穩(wěn)定供應(yīng)。這項專業(yè)化整合涉及4家上市公司，交易對價4061.8億元，并同步完成了國家管網(wǎng)集團層面股權(quán)多元化改革，引入資金2437億元，創(chuàng)造了2020年全球規(guī)模最大交易、近5年全球油氣行業(yè)最大交易等多個“全球之最”。電氣裝備產(chǎn)業(yè)是實現(xiàn)能源安全和穩(wěn)定供給的國之重器。對于中國電氣裝備集團的成立，仁達方略分析認(rèn)為，這將有效解決我國在輸配電裝備制造領(lǐng)域資源分散、結(jié)構(gòu)性矛盾突出、核心競爭力不強等問題，構(gòu)建起具有龍頭引領(lǐng)、鏈條延伸、集群共進的產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展生態(tài)。

二是“一業(yè)一企”有利于極大地提升企業(yè)核心競爭力。“一業(yè)一企”可以降低企業(yè)經(jīng)營的外部成本，使企業(yè)通過“聚焦主業(yè)”，在專業(yè)化整合方面，以業(yè)務(wù)做強做精為目標(biāo)，協(xié)同效應(yīng)不斷釋放，實現(xiàn)技術(shù)突破和管理提升，形成獨特優(yōu)勢，從而提升企業(yè)的核心競爭力。中國海油聚焦主業(yè)，全面梳理所屬企業(yè)，制定發(fā)展和退出清單，實行動態(tài)調(diào)整，積極實施產(chǎn)業(yè)鏈提質(zhì)增效，強化上中下游板塊的有效協(xié)同，加快同類業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的重組整合，促進生產(chǎn)要素向主責(zé)主業(yè)集中，提升資源配置效率和整體經(jīng)營效益。如成立國際貿(mào)易公司，整合現(xiàn)有各貿(mào)易公司，統(tǒng)一規(guī)劃銷貿(mào)業(yè)務(wù)、資源配置和體系建設(shè)，促進資源與貿(mào)易有機結(jié)合和互相撬動，進一步提升了中國海油的資源優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。

“一企一業(yè)”有其合理性和積極意義，但是其存在的問題也是顯而易見的。一是“一企一業(yè)”有可能阻礙企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈融合發(fā)展?？萍嫉目焖侔l(fā)展、環(huán)境的復(fù)雜多變消弭了傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)壁壘，產(chǎn)業(yè)邊界正逐漸模糊，現(xiàn)在很多企業(yè)甚至不能用產(chǎn)業(yè)屬性來定義了，如滴滴將出行服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)、金融、科技創(chuàng)新相融合，進行上下游整合與商業(yè)模式創(chuàng)新，業(yè)務(wù)范圍已涵蓋出行服務(wù)、金融服務(wù)、智慧交通、自動駕駛、人工智能等等，現(xiàn)在的滴滴已不僅僅是一家出行服務(wù)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，更是一家金融企業(yè)、科技企業(yè)。采用“一企一業(yè)”，如果僅用傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)分類來要求，企業(yè)在發(fā)展過程中將會受到很大的束縛。比如一個旅行社若同時經(jīng)營旅游和金融業(yè)務(wù)，則可通過對消費者提供“先游后付”、“首付游”等旅游金融服務(wù)帶動旅游訂單量的提升，但如果按照“一企一業(yè)”，旅行社只經(jīng)營旅游業(yè)務(wù)而限制或放棄產(chǎn)融模式，在“超前消費、分期消費”越來越流行的當(dāng)今時代，會致使消費者選擇其他旅行社，此旅行社旅游業(yè)務(wù)必將大打折扣，企業(yè)發(fā)展將受到影響。二是“一企一業(yè)”有可能阻礙企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。當(dāng)下產(chǎn)業(yè)邊界逐漸模糊，跨界合作、價值共創(chuàng)、模式創(chuàng)新成為潮流，呈現(xiàn)出產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的態(tài)勢，采用“一企一業(yè)”策略，企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展也將受到很大的阻礙。長沙網(wǎng)紅——文和友，看上去是一家餐飲公司，實際上它通過文化創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，打造文化IP吸引客流，獲得直營店利潤、子品牌加盟費、文創(chuàng)周邊的利潤以及線上商城的利潤，進而通過商鋪出租，收取物業(yè)租金，賺取全產(chǎn)業(yè)鏈的錢。文和友的多點復(fù)合經(jīng)營商業(yè)模式，讓它不再僅是一家餐飲公司，而可以稱為文創(chuàng)公司或商業(yè)地產(chǎn)公司。

所以，“一企一業(yè)”既是傳統(tǒng)認(rèn)知中的“一業(yè)”，同時又可以不是傳統(tǒng)認(rèn)知中的“一業(yè)”，她的內(nèi)涵和外延極大地拓展了，也就是說，現(xiàn)代的企業(yè)競爭，已經(jīng)超出了傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)屬性，更多地融入新經(jīng)濟、新業(yè)態(tài)、新模式。現(xiàn)在很多國資監(jiān)管機構(gòu)授權(quán)直管企業(yè)在五年發(fā)展規(guī)劃中研究提出擬培育發(fā)展的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，報國資委同意后，視同主業(yè)管理，待發(fā)展成熟后，可向國資委申請將其調(diào)整為主業(yè)，為這一政策點贊。

深化國資國企改革，要立足創(chuàng)新，要堅持一企一策，避免一刀切，要結(jié)合企業(yè)實際，深入研究個性化的改革方案，哪個更有利于國企高質(zhì)量發(fā)展，哪個更符合現(xiàn)階段發(fā)展規(guī)律及趨勢。“十二五”伊始，北京市國資委要求北京市屬企業(yè)，主營業(yè)務(wù)不能超過兩個，同一個產(chǎn)業(yè)不能兩家以上市屬企業(yè)同時從事，也就是說其他企業(yè)有同類業(yè)務(wù)的要重組給以此為主業(yè)的市屬企業(yè)。我們當(dāng)時就建議北京市研究一下是否可以引入綜合商社的模式，市屬企業(yè)中有北控集團，其業(yè)務(wù)涵蓋城市燃氣、水務(wù)、啤酒、養(yǎng)老地產(chǎn)、軌道交通、新能源、酒店等，具備了以服務(wù)城市為內(nèi)核的綜合商社架構(gòu)，如果按照主業(yè)來限定，就會削足適履了。

國資國企改革，需要勇氣和智慧！只要尊重規(guī)律，尊重現(xiàn)實，注重創(chuàng)新，國資國企就會越來越好，越來越強大。

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簡介：

集團企業(yè)面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。國企改革洶涌大潮下，國資監(jiān)管方式從管企業(yè)變?yōu)楣苜Y本，相應(yīng)的管控模式也發(fā)生了變化。本書以國務(wù)院63號文為指導(dǎo)意見，加上仁達方略對于項目案例的深入分析和比較，向讀者傳播新常態(tài)下國企改革集團管控新趨勢。此外，本書也對于國企改革下，其他集團管控相關(guān)的影響和變革，進行了探討，在當(dāng)下國企改革背景下，具有極大的實時價值。

圖書目錄：

第一章 從“婆婆”到“老板”

1.1 企業(yè)歸位市場之日，國企改革成功之時

1.2 破冰之舉

1.3 國資退往哪里，又進往哪里

1.4【專題】地方國資國企改革進程

第二章 國有資本投資運營公司

2.1 投資和運營公司有區(qū)別嗎？

2.2 國資公司運營關(guān)鍵問題

2.3 國資公司競爭與合作

2.4 重組了，戰(zhàn)略變了，管控模式怎能不變

【案例】 從管資產(chǎn)到管資本 遠致投資打造國資產(chǎn)業(yè)基金群

第三章 集團管控新趨勢

3.1 戰(zhàn)略中心型組織

3.2 價值服務(wù)讓總部變得更出色

3.3 一體化管理

3.4黨組織和董事會，誰是領(lǐng)導(dǎo)？

第四章 管控模式

4.1 管控模式選擇

4.2 解密63號文

4.3分類后，不同類別國資管理公司運作模式

【案例】L國資公司管控模式選擇

第五章 首腦：總部定位

5.1打造強勢總部

5.2價值型總部服務(wù)與監(jiān)督

5.3集團虛胖，還應(yīng)提升總部發(fā)育能力

【案例】西北S控股集團總部定位

第六章 骨架：組織設(shè)計

6.1戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)

6.2業(yè)務(wù)組合

6.3選擇組織結(jié)構(gòu)類型

6.4 國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

【案例】HS集團轉(zhuǎn)型發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

第七章 對抗野蠻人：法人治理

7.1法人治理是混改關(guān)鍵

7.2國企法人治理亂象

7.3股權(quán)激勵：控制權(quán)新暗道

【專題】兼并重組后，如何確定股權(quán)比例

第八章 血肉：責(zé)與權(quán)

8.1不同管控模式下的責(zé)權(quán)體系

8.2權(quán)責(zé)失衡的國企決策怪現(xiàn)象

8.3集團責(zé)權(quán)體系變革路徑

【案例】D集團戰(zhàn)略調(diào)整下的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建

第九章 靈魂：業(yè)績評價

9.1分類后的業(yè)績考評體系

9.2公益類國有企業(yè)業(yè)績評價體系

9.3國企高管激勵計劃

【案例】新興際華

第十章 新形勢 大轉(zhuǎn)型

10.1 國際化

10.2 轉(zhuǎn)型發(fā)展

10.3 潮退風(fēng)停之后

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