由于集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)中的地位和作用，發(fā)展一批具有國際競爭力的大公司、大集團(tuán)成為國務(wù)院的一貫方針，我國國有資產(chǎn)管理部門一直特別重視集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，尤其是集團(tuán)文化的建設(shè)。

在集團(tuán)文化建設(shè)的熱潮中，存在一些誤區(qū)，我總結(jié)了一下，大概有以下七大誤區(qū)：

誤區(qū)一，將集團(tuán)文化建設(shè)當(dāng)作集團(tuán)公司（總部）文化建設(shè)

在集團(tuán)文化建設(shè)的過程中，集團(tuán)公司（總部）往往將集團(tuán)文化建設(shè)當(dāng)作是集團(tuán)公司（總部）文化建設(shè)。在這種傾向下，一般會有兩種表現(xiàn)，要么是完全忽略集團(tuán)文化建設(shè)對集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)的要求，要么是將成員機(jī)構(gòu)當(dāng)作是集團(tuán)公司（總部）的內(nèi)在組織機(jī)構(gòu)。

集團(tuán)文化建設(shè)的主體不僅包括集團(tuán)公司（總部），還包括集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)。集團(tuán)文化建設(shè)雖然一般來說由集團(tuán)公司（總部）發(fā)動和推進(jìn)，但不等同于集團(tuán)公司（總部）文化建設(shè)。否則，會導(dǎo)致一系列的問題。

如果完全忽視集團(tuán)文化建設(shè)對集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)的要求，不考慮在各成員機(jī)構(gòu)的文化建設(shè)中做統(tǒng)一性的規(guī)定，各成員機(jī)構(gòu)在自身的企業(yè)文化建設(shè)中完全按照自己的意愿進(jìn)行，只追求百花齊放，不考慮集團(tuán)有一個統(tǒng)一的“魂”。各成員機(jī)構(gòu)展示的文化各不相同，那么，集團(tuán)的統(tǒng)一形象可能就要受到影響，集團(tuán)給人的感覺會是“散”的，很可能出現(xiàn)所謂的“集”而不“團(tuán)”的情況，對集團(tuán)的整體利益大有損害。

如果將集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)當(dāng)作集團(tuán)公司（總部）的內(nèi)在組織機(jī)構(gòu)，像對待內(nèi)部的部門一樣對待各成員機(jī)構(gòu)，像要求內(nèi)部的部門一樣要求各成員機(jī)構(gòu)，對它們的個性和特質(zhì)視而不見，忽視它們的內(nèi)在要求，很容易在集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)僵化的情形，無法充分發(fā)揮各成員機(jī)構(gòu)作為一個獨立的主體所應(yīng)具有的能動性和積極性。集團(tuán)表面上是團(tuán)結(jié)在一起，但內(nèi)在缺少和諧，很難長久共存于一個集體之內(nèi)，其結(jié)果必然是各成員機(jī)構(gòu)要么是出現(xiàn)反彈，為創(chuàng)造一個新的環(huán)境而開拓道路，要么是繼續(xù)受到壓制，奄奄一息，集團(tuán)也不能真正獲得協(xié)同效益。

誤區(qū)二，有統(tǒng)一的要求卻沒有具體的內(nèi)容

這種誤區(qū)表現(xiàn)為，在集團(tuán)文化建設(shè)中，集團(tuán)公司（總部）作為集團(tuán)文化建設(shè)的推動者，從集團(tuán)的形象和戰(zhàn)略出發(fā)，希望集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)能夠與集團(tuán)公司（總部）在企業(yè)文化上保持統(tǒng)一。但是，集團(tuán)公司（總部）雖然提出了統(tǒng)一的要求，卻沒有提出要統(tǒng)一的內(nèi)容，對該統(tǒng)一什么和如何統(tǒng)一毫無概念，不知道從何著手，僅僅盲目的要求集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)與集團(tuán)公司（總部）保持一致，要各成員機(jī)構(gòu)自己去把握該與集團(tuán)公司（總部）在什么方面保持一致和如何保持一致。

在建設(shè)集團(tuán)文化的時候，要求集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)之間在一定程度上達(dá)成統(tǒng)一是完全必要的，因為這不但體現(xiàn)出了作為集團(tuán)是一個整體，也有利于集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)形成合力，共同實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略?？梢哉f，統(tǒng)一是集團(tuán)文化建設(shè)的內(nèi)在要求，如果不能在一些方面做到統(tǒng)一，集團(tuán)的各成員機(jī)構(gòu)都各自按照自己的意愿進(jìn)行，那與單個企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)毫無差別，也就不能得到集團(tuán)所可以獲得的規(guī)模效益與協(xié)同效益，也許根本就沒有必要整合成一家集團(tuán)企業(yè)。

但是，如果只是強(qiáng)調(diào)要統(tǒng)一，卻不能給出要統(tǒng)一的具體事項，不知道該統(tǒng)一什么和采取何種手段措施進(jìn)行統(tǒng)一，這種統(tǒng)一往往最后成為一種美好的愿望，是無法實現(xiàn)的。因為，既然集團(tuán)公司（總部）有統(tǒng)一的要求卻沒有提供統(tǒng)一的內(nèi)容，各成員機(jī)構(gòu)只能根據(jù)自己對集團(tuán)公司（總部）文化的認(rèn)識，選擇自認(rèn)為是與集團(tuán)公司（總部）保持一致的方面，采取自認(rèn)為是與集團(tuán)公司（總部）保持一致的行動，開展自己的企業(yè)文化建設(shè)。這樣的保持一致必然帶有每個成員機(jī)構(gòu)認(rèn)識上的主觀色彩，無可避免的會出現(xiàn)偏差，展現(xiàn)出各成員機(jī)構(gòu)不同的特色。于是，名義上各成員機(jī)構(gòu)都認(rèn)為自己與集團(tuán)公司（總部）保持了一致，實際表現(xiàn)上看集團(tuán)文化卻沒有形成一致，仍然是一盤散沙。

誤區(qū)三，文化統(tǒng)一有內(nèi)容卻無法實施

這種誤區(qū)表現(xiàn)為，在集團(tuán)文化建設(shè)的過程中，集團(tuán)公司（總部）規(guī)定了企業(yè)文化要統(tǒng)一的內(nèi)容，但是，這些內(nèi)容在集團(tuán)的各成員機(jī)構(gòu)卻無法實施和推進(jìn)。

只關(guān)注集團(tuán)文化內(nèi)容的統(tǒng)一而不關(guān)注集團(tuán)文化的實施，只關(guān)注集團(tuán)文化的統(tǒng)一而沒有關(guān)注文化對經(jīng)營的作用，這是典型的為企業(yè)文化而企業(yè)文化，是純粹型企業(yè)文化的思路，它無法對企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)生作用，因為它本來就沒有將企業(yè)的經(jīng)營管理作為自己考慮的對象。在要求集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)文化與集團(tuán)公司（總部）保持統(tǒng)一的時候，集團(tuán)公司（總部）不但要關(guān)注統(tǒng)一的內(nèi)容是不是已經(jīng)明確，更要關(guān)注統(tǒng)一的內(nèi)容不要只是“好聽，好看，好傳播”，統(tǒng)一的文化還應(yīng)該能夠?qū)瘓F(tuán)各成員機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理有所助益。

誤區(qū)四，統(tǒng)一企業(yè)文化的做法而不是本質(zhì)

這種誤區(qū)表現(xiàn)為，在集團(tuán)文化建設(shè)的過程中，集團(tuán)公司（總部）在要求集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)與自己在企業(yè)文化方面保持統(tǒng)一的時候，更多的是要求各成員機(jī)構(gòu)在做法上與自己保持一致，而不是要求各成員機(jī)構(gòu)在企業(yè)文化的本質(zhì)上與自己保持一致。比如說，集團(tuán)公司（總部）要求在集團(tuán)層面評選企業(yè)文化先進(jìn)個人，要求各公司在重要的節(jié)假日舉辦活動，要求各公司將企業(yè)文化的宣言印刷成精美的文本，要求有名言警句上墻，要求有企業(yè)文化衫，總之，在企業(yè)文化的具體做法上提出了一系列的要求。

統(tǒng)一企業(yè)文化的做法而不是統(tǒng)一企業(yè)文化的本質(zhì)，這在集團(tuán)公司（總部）來說，在操作上更加的容易，在考核上更加的精準(zhǔn)，在形式上更加的豐富多樣，在表現(xiàn)上更加的具體，于是，在集團(tuán)文化建設(shè)的過程中，就變得更加的具有“可行性”。這或許就是為什么在建設(shè)集團(tuán)文化的過程中，很多集團(tuán)公司（總部）喜歡統(tǒng)一企業(yè)文化的做法而不是統(tǒng)一企業(yè)文化的本質(zhì)的真正原因所在。

那種傾向于統(tǒng)一企業(yè)文化的做法的人，其實反映了他們在潛意識里的一種心態(tài)：交差心態(tài)。他不是要將工作真正做好，他把工作當(dāng)作是自己的差使，大家都是為了交差，領(lǐng)導(dǎo)有要求，我們就要做，而且要做好，但是，這種好不是真正的好，而是讓領(lǐng)導(dǎo)感覺的好，必須要能夠明確地在領(lǐng)導(dǎo)眼前得到呈現(xiàn)。于是，那種有形的、物質(zhì)的、具體的東西更加受到親睞，那種無形的、精神的、抽象的東西被拋棄，追求的是成果和出成果的速度。而對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，看到“祖國山河一片紅”，也很容易就產(chǎn)生滿足感和成就感，為眼前的情景所激動，很容易就遺忘了企業(yè)文化建設(shè)的目的和本質(zhì)。

如果你和企業(yè)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的人談?wù)?，請他們說說自己企業(yè)的企業(yè)文化狀況和企業(yè)文化建設(shè)態(tài)勢，你能聽到的，很多就是他們關(guān)于企業(yè)文化的做法，甚至很多是具體的文娛活動。在他們看來，企業(yè)文化的做法就是企業(yè)文化，企業(yè)文化和企業(yè)文化建設(shè)就是企業(yè)文化的做法，好像企業(yè)文化的做法就是企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容和內(nèi)在要求，這些做法能不能為企業(yè)文化建設(shè)服務(wù)，能不能加強(qiáng)對企業(yè)文化本質(zhì)的認(rèn)識，都已經(jīng)不是考慮的范圍。做法已經(jīng)獨立本質(zhì)而存在，成了能自我賦予意義的事物。

其實，企業(yè)文化建設(shè)更重要的是統(tǒng)一企業(yè)文化的本質(zhì)，本質(zhì)統(tǒng)一了，做法可以根據(jù)具體的情況改變。在IBM，員工一律穿黑色西裝，白襯衣，打黑色領(lǐng)帶，所有員工打卡上班，等等。而在微軟，員工主導(dǎo)自己的工作，沒有“打卡”的制度，上下班時間基本上由自己決定，等等。但是，雖然IBM和微軟的做法差別如此之大，它們的文化本質(zhì)都是一樣的，那就是平等。在企業(yè)中，沒有誰有特權(quán)，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工，大家是平等的。而關(guān)于IBM和微軟，還有一個廣為流傳的故事，說的是IBM和微軟要進(jìn)行一次談判，IBM的人員改變了自己的一貫風(fēng)格，特意購買了牛仔褲和T恤，而微軟的人員，也特意穿上西裝，打著蹩腳的領(lǐng)帶，當(dāng)雙方見面的時候，雙方不禁哈哈大笑，為自己和對方的行為覺得有趣。

只要文化的本質(zhì)一致，文化的做法是可以根據(jù)組織的實際而改變。我們大家都知道，士兵必須服從命令、勇敢、戰(zhàn)斗力強(qiáng)，為了在軍隊中打造令行禁止、執(zhí)行力強(qiáng)的文化，各國都有自己獨特的做法，有不同的士兵守則內(nèi)容。

企業(yè)文化的本質(zhì)是價值觀，價值觀是企業(yè)文化的核心所在，企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)該按照推進(jìn)系統(tǒng)的要求由內(nèi)而外，從價值觀出發(fā)，一步步到達(dá)形象層，而不是相反。統(tǒng)一企業(yè)文化的做法而不是企業(yè)文化的本質(zhì)，關(guān)注表象而不是關(guān)注內(nèi)在，集團(tuán)文化建設(shè)要不失敗都是很難的。

誤區(qū)五，硬性要求大一統(tǒng)的企業(yè)文化理念

這種誤區(qū)表現(xiàn)為，硬性地在集團(tuán)所屬成員機(jī)構(gòu)中推行大一統(tǒng)的企業(yè)文化理念，要求各成員機(jī)構(gòu)照抄照搬集團(tuán)公司（總部）的文化理念。

這樣的集團(tuán)企業(yè)在中國可謂是遍地都是，很多集團(tuán)公司（總部）借助于自己的行政權(quán)威或者是控股地位，不考慮各成員機(jī)構(gòu)的個體差異和特點，就硬性地在全集團(tuán)推進(jìn)統(tǒng)一的企業(yè)文化理念。在這樣做的集團(tuán)公司（總部）看來，好像只有這樣做，才體現(xiàn)了集團(tuán)公司（總部）的權(quán)威，體現(xiàn)了自己在集團(tuán)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，體現(xiàn)了自己對集團(tuán)的控制。

其實，由于集團(tuán)包括多個具有獨立法人資格的企業(yè)，文化建設(shè)就不但要考慮集團(tuán)的一致性，而且要考慮所屬企業(yè)的獨特性和差異性。

一般來說，子公司與集團(tuán)公司（總部）之間、子公司與子公司之間，會有很多的差異性和獨特性。比如說，它們的業(yè)務(wù)可能不一致；在行業(yè)中的位置可能不一致，有的在上游、有的在下游，有的甚至根本就是不同的行業(yè)；所在的地區(qū)也可能不一致，有的在東北，有的在華南，甚至有的在國外；經(jīng)營的方式可能不一致，有的是戰(zhàn)略導(dǎo)向，有的是市場導(dǎo)向，有的是績效導(dǎo)向；面對競爭的激烈程度也可能不一致，有的子公司處在藍(lán)海，利潤率高，要求擴(kuò)大規(guī)模，占有市場份額，有的子公司身處紅海，必須奮力拼殺；企業(yè)規(guī)模也會有很大的差異，從幾十人到幾百人不等；員工的素質(zhì)也可能相差很大，有的企業(yè)的員工都是本科以上學(xué)歷，有的企業(yè)員工大部分是工人，學(xué)歷在中專以下；等等。在有這么多差異的情況下，忽視子公司的個性特點，硬性地在集團(tuán)推行大一統(tǒng)的企業(yè)文化理念，無疑會遇到很多外部和內(nèi)部的阻力，造成很多的問題，導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)的效果大打折扣。

集團(tuán)文化建設(shè)不宜硬性的要求形成大一統(tǒng)的企業(yè)文化理念，而是應(yīng)該在幾個關(guān)鍵的方面要求統(tǒng)一，其他的方面由各成員機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)實際情況自主決定內(nèi)容，然后根據(jù)這種綜合的企業(yè)文化理念進(jìn)行集團(tuán)文化建設(shè)。

誤區(qū)六，只統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識

這種誤區(qū)表現(xiàn)是，在集團(tuán)文化建設(shè)的過程中，集團(tuán)公司（總部）在推進(jìn)集團(tuán)文化建設(shè)的時候，只規(guī)定集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的時候，應(yīng)該與集團(tuán)公司（總部）在企業(yè)標(biāo)識上保持一致，而沒有提出更多要求統(tǒng)一的內(nèi)容。

企業(yè)標(biāo)識是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，是企業(yè)文化的重要表現(xiàn)形式，是企業(yè)文化器物層中最容易被人們關(guān)注到的物質(zhì)形態(tài)。統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識也就是統(tǒng)一CIS中的VI，給了集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)一個統(tǒng)一的外殼，使得集團(tuán)可以給外界展示一個共同的標(biāo)志。但是，如果只是盯住企業(yè)標(biāo)識，只要求統(tǒng)一標(biāo)識，并不能達(dá)成集團(tuán)文化建設(shè)的統(tǒng)一。在企業(yè)文化結(jié)構(gòu)模型中，形象是企業(yè)文化的外顯層，屬于企業(yè)文化的最淺層表現(xiàn)，企業(yè)標(biāo)識屬于形象層的內(nèi)容。而企業(yè)文化建設(shè)，必須經(jīng)由推進(jìn)系統(tǒng)由內(nèi)而外的進(jìn)行，也就是由價值觀到形象，而不是相反。想通過統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識而統(tǒng)一集團(tuán)文化，就是從外而內(nèi)在建設(shè)集團(tuán)文化，自然難以奏效。

進(jìn)行集團(tuán)文化建設(shè)并不就是為了有一個集團(tuán)文化而已，集團(tuán)文化建設(shè)是為了能夠統(tǒng)一集團(tuán)成員的思維，促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營績效的改進(jìn)，如果忘記了集團(tuán)文化建設(shè)的這個初衷和目的，那么，集團(tuán)文化建設(shè)對集團(tuán)企業(yè)將毫無價值，而且還是一種成本巨大的活動，給集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)造成巨大的成本壓力。要想企業(yè)文化建設(shè)能對企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生影響，必須從管理的角度考慮企業(yè)文化建設(shè)，將企業(yè)文化當(dāng)作是企業(yè)提升競爭力的重要手段，這需要在集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)的使命、愿景、企業(yè)精神和價值觀等內(nèi)在方面做出努力，并形成統(tǒng)一。

誤區(qū)七，把統(tǒng)一當(dāng)作同一

在集團(tuán)文化建設(shè)的過程中，集團(tuán)公司（總部）要求集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)與自己保持統(tǒng)一，但是，在實際的具體操作中，統(tǒng)一卻往往轉(zhuǎn)變成了同一，轉(zhuǎn)變成了集團(tuán)公司（總部）要求集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)在企業(yè)文化上與自己一模一樣。

統(tǒng)一與同一，這是兩個完全不同的詞語。首先，統(tǒng)一是動詞，同一是形容詞；其次，統(tǒng)一是一個動作，同一是一種狀態(tài)；最后，統(tǒng)一是一個動態(tài)的過程，同一是一種靜止的狀態(tài)。統(tǒng)一和同一，它們具有完全不同的內(nèi)涵：統(tǒng)一反映的是一種動態(tài)的內(nèi)在的和諧共存狀態(tài)，相互之間既保持獨立又互相共存，是一個立體的系統(tǒng)；同一反映的是一種表面的同質(zhì)，相互之間缺少個性，是一個平面的系統(tǒng)。

在集團(tuán)文化建設(shè)的過程中，集團(tuán)公司（總部）應(yīng)該追求的是統(tǒng)一而不應(yīng)該是同一，要求集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)與集團(tuán)公司（總部）在使命、愿景、精神、核心價值觀和VI等方面統(tǒng)一起來，在達(dá)成了這些方面的統(tǒng)一之后，集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)可以根據(jù)自身具體的實際，采取適合自身的做法來建設(shè)企業(yè)文化。

我們在前面列出的“誤區(qū)一，硬性的要求大一統(tǒng)的企業(yè)文化”，除了是因為“硬性”規(guī)定、體現(xiàn)集團(tuán)權(quán)勢外，還有就是這種硬性規(guī)定很容易就將集團(tuán)文化的統(tǒng)一性要求，變成對集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)的“同一性”規(guī)定，抹殺了各成員機(jī)構(gòu)的個性和特質(zhì)，不能適合各成員機(jī)構(gòu)發(fā)展的內(nèi)在要求，無法對各成員機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理實踐提供助益。

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內(nèi)容介紹：

作者長期從事企業(yè)管理實證研究和咨詢，對企業(yè)文化有著深刻而獨特的見解。本書闡述了企業(yè)文化各個方面的內(nèi)涵和細(xì)節(jié)，是作者長期致力于企業(yè)文化積累的精華，其中充滿新穎獨到、鞭辟入里的觀點：

做企業(yè)要有血性、賭性、人性。

發(fā)財不等于發(fā)展，做生意不等于做企業(yè)。

員工，要少點主人翁心態(tài)，多點打工心態(tài)。

企業(yè)把管理權(quán)限分成三六九等，而不是把人分成三六九等。

管理就是做好三件事：做正確的事，正確地做事，把事做正確。

企業(yè)文化是企業(yè)和企業(yè)人的思想與行為。

企業(yè)文化滲透于企業(yè)一切活動之中，而又流溢于一切企業(yè)活動之上。

企業(yè)文化不解決企業(yè)當(dāng)期賺不賺錢的問題，它解決的是企業(yè)能否基業(yè)長青的問題！

誰的意見正確聽誰的，這是迄今為止關(guān)于企業(yè)管理最浪漫和最無知的說法。

人有人性，企業(yè)有企業(yè)性。談到企業(yè)，除了要關(guān)注人性外，還要關(guān)注企業(yè)性，要從企業(yè)的角度考慮問題，不能以人性妨礙和遮蔽企業(yè)性。

“以人為本”并非以所有的人為本，也不是以空泛的人性為本，而是以“人才”為本，以秉承企業(yè)價值觀的人為本。

做企業(yè)要做正（不做秀、不做騙）；做實（做基礎(chǔ)、做內(nèi)功）；做強(qiáng)（做能力、做優(yōu)勢）；做大（做擴(kuò)張、做規(guī)模）。

圖書目錄：

觀點精粹

可憐的管理者，可恨的管理學(xué)者

信用五論

記不住的行為規(guī)范

發(fā)財不等于發(fā)展，做生意不等于做企業(yè)

做企業(yè)要有賭性、血性、人性

不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵

欺負(fù)人的、欺騙人的和氣死人的企業(yè)文化

不能讓企業(yè)患上“良心肥大癥”

人性與企業(yè)性

讓績效管理升華為績效文化

在民企參與國企改革過程中直面文化融合

價值觀塑造八項原則

“空降兵”與企業(yè)文化（一）

“空降兵”與企業(yè)文化（二）

服務(wù)做得好是本分，不是雷鋒

永遠(yuǎn)不要討論魚長腳的問題

企業(yè)家文化，還是企業(yè)家群體文化（一）

企業(yè)家文化，還是企業(yè)家群體文化（二）

掃雪與企業(yè)管理

商業(yè)道德，究竟在哪里迷失

文化小差異，競爭大區(qū)別

爛文化，好收成

功虧一簣的企業(yè)文化

導(dǎo)向：企業(yè)文化建設(shè)的三種類型

誠信也是企業(yè)核心競爭力

該規(guī)范一下“員工行為規(guī)范”了

大型企業(yè)集團(tuán)必須構(gòu)建生態(tài)企業(yè)文化（一）

大型企業(yè)集團(tuán)需要建立生態(tài)企業(yè)文化（二）

萬德萊破產(chǎn)與企業(yè)文化神話

企業(yè)文化——白話·空話·笑話

做什么企業(yè)文化顧問，做什么“文化人”

哭笑不得的企業(yè)文化

誠信——百年企業(yè)的核心因子

……

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