要做好產(chǎn)業(yè)的選擇和組合，現(xiàn)在國有企業(yè)要求突出主責(zé)主業(yè)，民營企業(yè)現(xiàn)在因為各種原因，開始走向規(guī)范化和聚焦，多元化的現(xiàn)在死的差不多了，比如海航。那么多元化也可能做產(chǎn)業(yè)對沖，這是我們舊的戰(zhàn)略觀點?，F(xiàn)在是跨界和降維打擊，沒有產(chǎn)業(yè)邊界，你很難說清楚這個企業(yè)到底是做什么的。比如說滴滴，你說他是個出租出租車公司？還是個金融公司？還是一個互聯(lián)網(wǎng)公司？說不清，但是它對出租行業(yè)降維打擊。還有我們傳統(tǒng)模式基本上都是研產(chǎn)供銷、b2b、 b2c，那么現(xiàn)在o2o了，還有我們原來強(qiáng)調(diào)要掌控產(chǎn)業(yè)鏈、價值量，那是從產(chǎn)業(yè)角度，從地域的角度，從國家的角度講的，在企業(yè)很難做得到。

我們現(xiàn)在提倡的是共享平臺經(jīng)濟(jì)和重置利潤區(qū)。比如2017年2月14號，英國金融時報報道了一個中國企業(yè)案例，松遼汽車股份有限公司，是做商用車的，大家知道商用車，皮卡賣到30萬輛可能到頂了，企業(yè)還想做點別的，他就搞了多元化，首先是相關(guān)多元化，他搞了汽車配件，后來又搞了嬰兒配方奶粉、醫(yī)療儀器、食品包裝等等，那么都虧了，按照傳統(tǒng)的觀點，這是典型的亂投資，本來應(yīng)該收斂，他不但沒有收斂，反而變本加厲。在2016年和北京文投集團(tuán)各投50%成立一家公司叫文投控股，做什么的呢？拍電影的，一家汽車公司拍電影去了，開業(yè)那天黃曉明、范冰冰都給站臺，金融時報就組織了一些專家學(xué)者對這個事情進(jìn)行評價，結(jié)果都很負(fù)面，說這不行。

當(dāng)天我去西安，正好是在飛機(jī)上看到這個報道，我到西安最大的國有企業(yè)參加中心組學(xué)習(xí)，我就把這個案例交給他們領(lǐng)導(dǎo)班子研討，他們不好說，我說這個投資沒準(zhǔn)是正確的。過了一年半，北京文投集團(tuán)的副總到公司來，我就問到企業(yè)經(jīng)營狀況，他說文投控股目前是我們兩家股東方所投資企業(yè)當(dāng)中最掙錢的公司，這就很奇怪，什么叫多態(tài)化？什么叫相關(guān)多元化？什么叫同心多元化？這些理論過時了，但是我們現(xiàn)在的國企改革仍然要強(qiáng)調(diào)突出主責(zé)主業(yè)，一主幾輔。這是某省政府、國資委發(fā)的文，要求省屬企業(yè)7月7號以前將各集團(tuán)擬發(fā)展的主業(yè)上報，按照一主三輔的原則，確定一個主業(yè)、三個和主業(yè)關(guān)聯(lián)度高，互補性強(qiáng)、協(xié)同強(qiáng)的輔業(yè)組成一主幾輔，這是典型的造大船。

我們現(xiàn)在各地除了央企，各省市國資委國資改革重組都是合并同類項，造大船，把建工弄一塊，這是建工集團(tuán)，這是文旅集團(tuán)，這是市政公用集團(tuán)，這是金控集團(tuán)。搓堆兒，我不評價，問題在于如果你只看到了一條路，你只能沿著這條路走到黑，如果你看到了三條路，你是不是就可以選擇了？所以我再給出一條路——造艦隊。

來看兩個案例，央企中煤集團(tuán)，十三五規(guī)劃是著力打造煤電化循環(huán)經(jīng)濟(jì)新業(yè)態(tài)，這是一主，就是煤炭主產(chǎn)業(yè)鏈；著力打造工程建設(shè)、裝備制造、設(shè)計咨詢與研發(fā)及相關(guān)服務(wù)新業(yè)態(tài)，服務(wù)“一主”，這是一輔，這是典型的造大船，就是在煤炭這個領(lǐng)域做。

再看同行業(yè)冀中能源集團(tuán)，十三五規(guī)劃業(yè)務(wù)布局是能源化工、生物制藥、航空服務(wù)，這是很顯然的造艦隊，績效上有什么差別呢？因為兩家都不是公眾公司。我們有個八卦的數(shù)據(jù)，2016年世界500強(qiáng)排名，大家知道神華集團(tuán)在煤炭能源化工里面一直是不可戰(zhàn)勝的神話，但是2016年冀中能源集團(tuán)也就是十三五規(guī)劃第二年，在2019年世界五百強(qiáng)里正好超過神華集團(tuán)一位，到2017年神華集團(tuán)不在了，他跟國電集團(tuán)重組為國能投集團(tuán)了，看不到排世界500強(qiáng)排名了，但是冀中能源集團(tuán)在世界500強(qiáng)里面又往前排了24位。

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隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多經(jīng)過市場洗禮的企業(yè)脫穎而出，很多企業(yè)在這一浪潮中積累了巨大的財富和能量，從單打獨斗的小企業(yè)成長為舉足輕重的大型集團(tuán)企業(yè)。隨著企業(yè)規(guī)模的增大，業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展，如何選擇正確的企業(yè)戰(zhàn)略逐步成為集團(tuán)企業(yè)面臨的重要問題。同時，在我國國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，集團(tuán)企業(yè)的管理方向不清以及管理難度加大的問題愈加突出，其原有的經(jīng)營管理方式往往不能很好地實現(xiàn)高效合理的管理。

本書從集團(tuán)管控、集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織與人力資源和集團(tuán)文化和集團(tuán)品牌四個方面，闡述了如何對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行管理和控制。集團(tuán)管控篇的16篇文章，深入剖析了集團(tuán)管控的各方面要義：集團(tuán)管控的定義和必要性;集團(tuán)管控的核心問題及其具體內(nèi)容;集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該如何正確選擇集團(tuán)管控模式以及集團(tuán)管控下的信息化建設(shè);集團(tuán)戰(zhàn)略篇的21篇文章，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的定義、對戰(zhàn)略的路徑選擇、對價值鏈的分析、對集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)業(yè)的選擇等內(nèi)容，闡述了仁達(dá)方略對于集團(tuán)戰(zhàn)略的深入理解，為集團(tuán)企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇以及如何有效實施戰(zhàn)略指明了方向;集團(tuán)組織與人力資源篇的15篇文章，針對集團(tuán)組織與人力資源管理中的具體問題提出了針對性的解決方案，不但包含了集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建、責(zé)權(quán)體系的劃分等問題，同時也涵蓋了日常組織管理中如何有效地進(jìn)行集團(tuán)人力資源的合理配置，為集團(tuán)組織和人力資源管理提供了指導(dǎo)思路;集團(tuán)文化和集團(tuán)品牌篇的24篇文章，深入介紹了集團(tuán)文化與集團(tuán)品牌的方方面面，明確了集團(tuán)文化與集團(tuán)品牌的重要作用，并從框架與細(xì)節(jié)兩個層面上闡述了集團(tuán)文化建設(shè)與品牌管理的要點與策略。

本書的每一篇文章，都體現(xiàn)了仁達(dá)方略對集團(tuán)企業(yè)管理的獨特視角;每一個觀點，都是仁達(dá)方略在十余年集團(tuán)企業(yè)管理咨詢實踐中的經(jīng)驗總結(jié)和管理感悟;每一句話，將是啟迪集團(tuán)企業(yè)的管理者們今后如何掌控集團(tuán)企業(yè)的智慧的源泉!

圖書目錄：

集團(tuán)管控篇

1.如何從單一企業(yè)向集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變

2.大企業(yè)，你集團(tuán)管控了嗎

3.集團(tuán)管控——燙手的山芋

4.集團(tuán)企業(yè)最關(guān)心的八大管控問題

5.“集團(tuán)管控”千萬不能泛化

6.集團(tuán)管控：建立集團(tuán)化運作的管控體系

7.集團(tuán)管控四大體系

8.集團(tuán)管控的三個核心問題

9.如何選擇適當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)管控模式

10.選擇集團(tuán)管控模式的標(biāo)尺——五維評估法

11.集團(tuán)管控與強(qiáng)勢總部模式

12.從組織結(jié)構(gòu)看集團(tuán)管控能力

13.集團(tuán)企業(yè)的全面風(fēng)險管控

14.集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制

15.集團(tuán)管控下的信息化建設(shè)四步曲

16.三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點

集團(tuán)戰(zhàn)略篇

1.企業(yè)的本質(zhì)是什么

2.民營企業(yè)集團(tuán)的困境與出路

3.戰(zhàn)略三問

4.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要走出四大誤區(qū)

5.戰(zhàn)略就是一種布局和取舍

6.控股型集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇

7.做產(chǎn)業(yè)，還是去投資

8.先做大，還是先做強(qiáng)

9.定義客戶價值需求的“新”藍(lán)海

10.贏在“生態(tài)鏈”

11.誰扼殺了“太子奶”

12.大就是小，小就是大

13.快就是慢，慢就是快

14.舞動行業(yè)利器——全價值鏈

15.在價值鏈的核心價值環(huán)節(jié)賺錢

16.競爭優(yōu)勢來源于價值鏈協(xié)同

17.價值鏈協(xié)同管理——企業(yè)集團(tuán)化的關(guān)鍵舉措

18.加工薯條的機(jī)器和裝土豆的麻袋

19.把脈業(yè)務(wù)整合的成敗

20.多元化產(chǎn)業(yè)，該如何選擇

21.低成本和差異化的重新解讀

集團(tuán)組織和人力資源篇

1.將戰(zhàn)略落地，還要靠組織力

2.集團(tuán)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題

3.集團(tuán)企業(yè)調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)的四種方案

4.如何進(jìn)行集團(tuán)總部定位

5.集團(tuán)化管理的新趨勢：架構(gòu)重組

6.國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題

7.組織結(jié)構(gòu)要“以市場和客戶”為導(dǎo)向

8.“倒三角”：網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)管理法

9.集團(tuán)企業(yè)要分清法人層級和管理層級

10.多元化集團(tuán)的集分權(quán)問題

11.集分權(quán)管理是關(guān)鍵

12.“削山頭工程”與責(zé)權(quán)體系的重新構(gòu)建

13.也談集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理

14.如何進(jìn)行外派機(jī)構(gòu)的人員管理

15.集團(tuán)企業(yè)并購重組后的人力資源整合模式

集團(tuán)文化和集團(tuán)品牌篇

1.中國企業(yè)家PK文化變革

2.文化“籠罩”的“聯(lián)合艦隊”

3.大型集團(tuán)企業(yè)必須構(gòu)建生態(tài)企業(yè)文化

4.如何處理集團(tuán)文化中時代、地域和行業(yè)文化的差異

5.合資企業(yè)文化整合：誰牽著誰的鼻子走

6.如何解決并購重組中的文化融合難題

7.集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的作用性分析

8.如何統(tǒng)一集團(tuán)文化價值觀

9.如何形成集團(tuán)文化理念體系

10.集團(tuán)文化建設(shè)的七大誤區(qū)

11.集團(tuán)文化建設(shè)須恪守八大原則

12.從文化建設(shè)向文化管理邁進(jìn)

13.文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性

14.母子公司文化建設(shè)的影響要素

15.如何化解成員機(jī)構(gòu)原有文化與集團(tuán)文化的沖突

16.成員機(jī)構(gòu)文化與集團(tuán)文化如何對接

17.如何處理強(qiáng)勢子公司與集團(tuán)公司(總部)的關(guān)系

18.如何平衡強(qiáng)勢子公司與弱勢子公司的關(guān)系

19.企業(yè)并購重組的品牌策略選擇

20.集團(tuán)品牌，讓集團(tuán)企業(yè)實至名歸

21.集團(tuán)品牌管理不要混淆了輩份

22.統(tǒng)一品牌管理模式——品牌管理的終極歸宿

23.央企集團(tuán)品牌建設(shè)——不能穿別人的鞋，走自己的路

24.國有大型集團(tuán)企業(yè)如何建設(shè)集團(tuán)品牌

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