現(xiàn)在國資委國資改革是分成兩類，國有資本投資公司和國有資本運營公司。最近在領(lǐng)導(dǎo)講話里面又出現(xiàn)了國有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（沒有文件），現(xiàn)在就是三類，國有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，國有資本投資公司和國有資本運營公司。那么兩類公司的改革，各地都建了試點，改的結(jié)果是現(xiàn)在大部分都不分了，就叫國有資本投資運營公司，因為什么呢？分不開，分類有問題，我們不評價政策了，把我的模型講清楚。

什么叫產(chǎn)業(yè)集團(tuán)？比如中石油，對外的主產(chǎn)品是油，盡管有基建業(yè)務(wù)、有物流業(yè)務(wù)、有建礦業(yè)務(wù)、也有電信業(yè)務(wù)等等，但是這些可能都是配套業(yè)務(wù)，是為油配套的，物流只為自己做，礦只為自己建，叫內(nèi)置價值鏈。那么這種情況下，中石油這是典型的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

如果中石油的礦建業(yè)務(wù)也對外承接，物流也對外服務(wù)，它就在產(chǎn)業(yè)價鏈上形成了垂直投資，有可能投資利潤額營收都比較小，規(guī)模上跟主業(yè)可能不是很匹配，但是它畢竟有了新的利潤和現(xiàn)金流。這種情況下呢叫產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)。

如果它的投資業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展，跟主營業(yè)務(wù)可以分庭抗禮了，比如說中航工業(yè)集團(tuán)原來就是做飛機(jī)的，現(xiàn)在它的飛機(jī)業(yè)務(wù)、汽車業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)、地產(chǎn)業(yè)務(wù)、科研業(yè)務(wù)，甚至它的發(fā)動機(jī)單獨出來成為央企叫航發(fā)集團(tuán)，但是它仍然有產(chǎn)業(yè)特征，這種情況下叫產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)。

比如說李嘉誠的長江實業(yè)、郭廣昌的復(fù)興實業(yè)、北京聯(lián)想控股、央企的招商局、華潤等，沒有產(chǎn)業(yè)特色，華潤下面有啤酒、有超市、有水泥、有半導(dǎo)體、有金融、有房地產(chǎn)、有貿(mào)易等等，你說它是什么行業(yè)？沒有產(chǎn)業(yè)特征，它是典型的控股集團(tuán)，這是一個模型。

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隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多經(jīng)過市場洗禮的企業(yè)脫穎而出，很多企業(yè)在這一浪潮中積累了巨大的財富和能量，從單打獨斗的小企業(yè)成長為舉足輕重的大型集團(tuán)企業(yè)。隨著企業(yè)規(guī)模的增大，業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展，如何選擇正確的企業(yè)戰(zhàn)略逐步成為集團(tuán)企業(yè)面臨的重要問題。同時，在我國國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，集團(tuán)企業(yè)的管理方向不清以及管理難度加大的問題愈加突出，其原有的經(jīng)營管理方式往往不能很好地實現(xiàn)高效合理的管理。

本書從集團(tuán)管控、集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織與人力資源和集團(tuán)文化和集團(tuán)品牌四個方面，闡述了如何對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行管理和控制。集團(tuán)管控篇的16篇文章，深入剖析了集團(tuán)管控的各方面要義：集團(tuán)管控的定義和必要性;集團(tuán)管控的核心問題及其具體內(nèi)容;集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該如何正確選擇集團(tuán)管控模式以及集團(tuán)管控下的信息化建設(shè);集團(tuán)戰(zhàn)略篇的21篇文章，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的定義、對戰(zhàn)略的路徑選擇、對價值鏈的分析、對集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)業(yè)的選擇等內(nèi)容，闡述了仁達(dá)方略對于集團(tuán)戰(zhàn)略的深入理解，為集團(tuán)企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇以及如何有效實施戰(zhàn)略指明了方向;集團(tuán)組織與人力資源篇的15篇文章，針對集團(tuán)組織與人力資源管理中的具體問題提出了針對性的解決方案，不但包含了集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建、責(zé)權(quán)體系的劃分等問題，同時也涵蓋了日常組織管理中如何有效地進(jìn)行集團(tuán)人力資源的合理配置，為集團(tuán)組織和人力資源管理提供了指導(dǎo)思路;集團(tuán)文化和集團(tuán)品牌篇的24篇文章，深入介紹了集團(tuán)文化與集團(tuán)品牌的方方面面，明確了集團(tuán)文化與集團(tuán)品牌的重要作用，并從框架與細(xì)節(jié)兩個層面上闡述了集團(tuán)文化建設(shè)與品牌管理的要點與策略。

本書的每一篇文章，都體現(xiàn)了仁達(dá)方略對集團(tuán)企業(yè)管理的獨特視角;每一個觀點，都是仁達(dá)方略在十余年集團(tuán)企業(yè)管理咨詢實踐中的經(jīng)驗總結(jié)和管理感悟;每一句話，將是啟迪集團(tuán)企業(yè)的管理者們今后如何掌控集團(tuán)企業(yè)的智慧的源泉!

圖書目錄：

集團(tuán)管控篇

1.如何從單一企業(yè)向集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變

2.大企業(yè)，你集團(tuán)管控了嗎

3.集團(tuán)管控——燙手的山芋

4.集團(tuán)企業(yè)最關(guān)心的八大管控問題

5.“集團(tuán)管控”千萬不能泛化

6.集團(tuán)管控：建立集團(tuán)化運作的管控體系

7.集團(tuán)管控四大體系

8.集團(tuán)管控的三個核心問題

9.如何選擇適當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)管控模式

10.選擇集團(tuán)管控模式的標(biāo)尺——五維評估法

11.集團(tuán)管控與強(qiáng)勢總部模式

12.從組織結(jié)構(gòu)看集團(tuán)管控能力

13.集團(tuán)企業(yè)的全面風(fēng)險管控

14.集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制

15.集團(tuán)管控下的信息化建設(shè)四步曲

16.三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點

集團(tuán)戰(zhàn)略篇

1.企業(yè)的本質(zhì)是什么

2.民營企業(yè)集團(tuán)的困境與出路

3.戰(zhàn)略三問

4.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要走出四大誤區(qū)

5.戰(zhàn)略就是一種布局和取舍

6.控股型集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇

7.做產(chǎn)業(yè)，還是去投資

8.先做大，還是先做強(qiáng)

9.定義客戶價值需求的“新”藍(lán)海

10.贏在“生態(tài)鏈”

11.誰扼殺了“太子奶”

12.大就是小，小就是大

13.快就是慢，慢就是快

14.舞動行業(yè)利器——全價值鏈

15.在價值鏈的核心價值環(huán)節(jié)賺錢

16.競爭優(yōu)勢來源于價值鏈協(xié)同

17.價值鏈協(xié)同管理——企業(yè)集團(tuán)化的關(guān)鍵舉措

18.加工薯條的機(jī)器和裝土豆的麻袋

19.把脈業(yè)務(wù)整合的成敗

20.多元化產(chǎn)業(yè)，該如何選擇

21.低成本和差異化的重新解讀

集團(tuán)組織和人力資源篇

1.將戰(zhàn)略落地，還要靠組織力

2.集團(tuán)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題

3.集團(tuán)企業(yè)調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)的四種方案

4.如何進(jìn)行集團(tuán)總部定位

5.集團(tuán)化管理的新趨勢：架構(gòu)重組

6.國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題

7.組織結(jié)構(gòu)要“以市場和客戶”為導(dǎo)向

8.“倒三角”：網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)管理法

9.集團(tuán)企業(yè)要分清法人層級和管理層級

10.多元化集團(tuán)的集分權(quán)問題

11.集分權(quán)管理是關(guān)鍵

12.“削山頭工程”與責(zé)權(quán)體系的重新構(gòu)建

13.也談集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理

14.如何進(jìn)行外派機(jī)構(gòu)的人員管理

15.集團(tuán)企業(yè)并購重組后的人力資源整合模式

集團(tuán)文化和集團(tuán)品牌篇

1.中國企業(yè)家PK文化變革

2.文化“籠罩”的“聯(lián)合艦隊”

3.大型集團(tuán)企業(yè)必須構(gòu)建生態(tài)企業(yè)文化

4.如何處理集團(tuán)文化中時代、地域和行業(yè)文化的差異

5.合資企業(yè)文化整合：誰牽著誰的鼻子走

6.如何解決并購重組中的文化融合難題

7.集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的作用性分析

8.如何統(tǒng)一集團(tuán)文化價值觀

9.如何形成集團(tuán)文化理念體系

10.集團(tuán)文化建設(shè)的七大誤區(qū)

11.集團(tuán)文化建設(shè)須恪守八大原則

12.從文化建設(shè)向文化管理邁進(jìn)

13.文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性

14.母子公司文化建設(shè)的影響要素

15.如何化解成員機(jī)構(gòu)原有文化與集團(tuán)文化的沖突

16.成員機(jī)構(gòu)文化與集團(tuán)文化如何對接

17.如何處理強(qiáng)勢子公司與集團(tuán)公司(總部)的關(guān)系

18.如何平衡強(qiáng)勢子公司與弱勢子公司的關(guān)系

19.企業(yè)并購重組的品牌策略選擇

20.集團(tuán)品牌，讓集團(tuán)企業(yè)實至名歸

21.集團(tuán)品牌管理不要混淆了輩份

22.統(tǒng)一品牌管理模式——品牌管理的終極歸宿

23.央企集團(tuán)品牌建設(shè)——不能穿別人的鞋，走自己的路

24.國有大型集團(tuán)企業(yè)如何建設(shè)集團(tuán)品牌

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